A avaliação de desempenho por competências no BB

Desde a década de 1960, o Banco do Brasil avalia o desempenho dos seus funcionários. No entanto, somente a partir de 1982 é que começam a ser introduzidas na empresa conceitos, políticas e práticas de gestão de pessoas que posicionam a avaliação de desempenho como

orientadora das ações de capacitação e desenvolvimento dos empregados. Essa nova abordagem foi legitimada no ano de 1988, com a implantação do sistema de Gestão de Desempenho Profissional – GDP46, que vem sendo continuamente aprimorado. O fundamento teórico que, à época, embasou esse sistema foi o Balanced Scorecard – BSC (KAPLAN e NORTON, 1997 e 2004). Assim, continuava-se avaliando o comportamento dos empregados, porém foi incorporada a avaliação da contribuição de cada um para o resultado de sua unidade e da empresa, a partir de indicadores (financeiros e não financeiros) estabelecidos.

Em 2004, o BB passou a avaliar o desempenho dos empregados com base nas competências profissionais, com o propósito de valorizar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, de forma associada ao valor que agregam aos resultados da empresa. Em 2006, foi introduzido o modelo de múltiplas fontes – antes a avaliação era feita somente pelo gestor –, que inclui avaliações feitas pelo superior, subordinados, pares e autoavaliação (360 graus). Esse modelo continua sendo aplicado até hoje.

Os seguintes princípios norteiam atualmente a avaliação de desempenho no Banco do Brasil. - Avaliação por competências e múltiplas fontes – as competências descritas na forma de

comportamentos de entrega observáveis e a percepção de múltiplas fontes tornam a avaliação mais objetiva e fidedigna.

- Condução participativa – a participação ativa e efetiva de todos os empregados no processo de avaliação é condição essencial para torná-los corresponsáveis pelo seu desenvolvimento profissional; assim, cada uma das fontes de origem da avaliação é responsável pelo planejamento, acompanhamento e resultado final da avaliação.

- Foco no desenvolvimento – a gestão do desempenho não constitui instrumento de coerção ou punição; deve possibilitar a autoanálise, estimulando e contribuindo para o desenvolvimento pessoal e profissional do empregado.

- Instrumento de gestão de pessoas – os resultados da avaliação devem auxiliar o gestor no monitoramento do desempenho da sua equipe e subsidiar outros subsistemas ou processos de RH47.

46 _{O Sistema de Desempenho Profissional – GDP é uma poderosa ferramenta de gestão de pessoas, que abrange}

tanto a avaliação individual das competências profissionais quanto a avaliação coletiva das metas programadas para o setor em que o empregado trabalha. Ao final do ciclo avaliativo, o sistema fornece o Placar GDP, que é o resultado final da avaliação de desempenho de cada funcionário, expresso em pontos.

O ciclo de avaliação é semestral. Segundo os entrevistados, o banco vem tentando alterar para a avaliação anual, porém, dado o dinamismo do processo, ainda não conseguiu porque semestralmente são feitas alterações nas competências. O segmento gerencial é avaliado em todos os tipos de competências: nove fundamentais, sete gerenciais e até quatro específicas da área. Os demais funcionários são avaliados somente nas competências fundamentais e específicas.

Na avaliação procura-se aferir a forma como o empregado expressa cada competência. Ou seja, como os conhecimentos, habilidades e atitudes são aplicadas em situações reais de trabalho. A empresa utiliza uma escala de cinco pontos, tipo Likert. Os níveis estão relacionados à expressão da competência: o conceito 1 (um) indica que o empregado não expressou a competência; o 3 (três), que expressou moderadamente; já o 5 (cinco) indica que expressou muito bem.

No início do ciclo de avaliação de desempenho, cada área realiza um “acordo de equipe”. O gestor e sua equipe, com base na expectativa de desempenho da área, para o semestre, definem quais os níveis requeridos de expressão das competências. Esses níveis podem variar, em função do envolvimento do funcionário nas ações estabelecidas no plano de trabalho da área. Em uma mesma competência, pode ser exigido de um assessor sênior um nível de expressão maior do que o demandado de um assessor júnior, por exemplo. Pode ocorrer que duas pessoas que trabalham na mesma área, portanto inseridas no mesmo grupamento de competências, sejam avaliadas em competências específicas diferentes, por serem diferentes as suas atividades e as expectativas de desempenho. Também pode acontecer que um determinado empregado, naquele semestre, deixe de ser avaliado em uma dada competência específica, porque as atividades que ele irá desenvolver não estarão a ela vinculadas. Neste caso, o sistema apontaria aquela competência como “não requerida”. Enfim, todas essas questões são acordadas entre o gestor e a equipe. Passam a integrar o “acordo de equipe” e são registradas no sistema.

Depois de apurados os resultados de todas as fontes de avaliação, se o funcionário obtiver um conceito abaixo de 3,5 (três e meio), o sistema aponta os gaps de desempenho e sugere várias opções de ações de desenvolvimento para que ele possa melhorar sua performance em determinadas competências: cursos, seminários, estágios/treinamentos em serviço, livros,

vídeos, certificações, entre outras oportunidades que o empregado pode aproveitar na própria empresa ou fora dela.

O funcionário, então, é convidado a planejar e estruturar, em parceria com o gestor, o seu Plano de Desenvolvimento de Competências – PDC, que é um subsistema do Sistema de Gestão do Desempenho Profissional – GDP. Mesmo os empregados que não apresentaram lacunas na expressão das competências são incentivados a montar o PDC, quando o ciclo da avaliação é encerrado. Todo esse processo é informatizado, com sistemas extremamente interativos, para facilitar a operacionalização da sistemática de avaliação e o acesso dos avaliadores e avaliados.

Além da avaliação das competências, o Sistema de Gestão do Desempenho Profissional – GDP incorpora a avaliação da performance geral da unidade do empregado. Como mencionado no tópico que tratou dos direcionadores estratégicos, cada dependência do banco firma seu Acordo de Trabalho, no qual constam as metas e os indicadores de desempenho a serem perseguidos, tudo em sintonia com os objetivos estratégicos e demais instrumentos de planejamento. Trata-se de um acordo coletivo da unidade organizacional e não individual do empregado, e por isso sua gestão não está a cargo da Diretoria de Gestão de Pessoas.

A avaliação das metas e dos indicadores de desempenho gera um escore geral para a unidade, que é somado ao resultado da avaliação das competências profissionais de cada empregado, resultando no que o banco chama de “placar individual – GDP”. Esse placar expressa o resultado final da avaliação do desempenho individual do empregado. É levado em conta nas decisões relativas aos diversos subsistemas de RH, tais como ascensão funcional, participação em treinamentos, remuneração, etc. Empregados que não atingem quatrocentos pontos no placar individual, por exemplo, não são retribuídos com a parcela da remuneração referente à participação nos lucros da empresa.