11. O Meta-modelo proposto
11.3 A complementaridade das Metodologias
As diversas metodologias integrantes do meta-modelo dividem-se em dois grupos: Metodologias de Processo e de Projecto, e; Metodologias holísticas ou de alinhamento estratégico.
No primeiro incluem-se o PMBOK – metodologia genérica de projecto – e o CMMI – metodologia de processo. Enquanto o Balanced Scorecard e o COBIT são metodologias vocacionadas para o alinhamento estratégico, sendo a primeira de âmbito organizacional e a segunda específica do alinhamento estratégico de SI/TI21.
“O COBIT é um modelo de alto nível centrado na identificação do que é necessário para a obtenção dos níveis adequados de controlo das SI/TI organizacionais. O COBIT encontra-se alinhado com metodologias mais detalhadas de SI/TI e de boas-práticas – CMMI, PMBOK, ITIL - devendo ser usado em conjunto com estas de forma a disponibilizar todas as suas potencialidades.” (ITGI, 2007)
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Conforme já foi referido, e será detalhado mais à frente, o OPM3 está no centro do meta-modelo para permitir uma melhor integração destes dois grupos de metodologias.
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Sendo um modelo de alto nível, preocupado em definir “o que fazer”, o COBIT necessita de ser complementado pelas metodologias com as quais se encontra alinhado, no sentido de fornecer aos utilizadores, directrizes sobre “como fazer”.
Por exemplo, dado que o COBIT identifica a gestão de projectos como um dos processos inerentes à gestão de TI aconselha-se que, aquando da implementação de processos de melhoria baseados em COBIT, se recorra ao PMBOK como fonte de um conjunto estruturado de boas práticas nesta área. Em contrapartida, e sendo o PMBOK uma metodologia de gestão de projectos genérica, o COBIT enumera um conjunto de práticas de controlo que devem ser tomadas em consideração quando se utiliza o PMBOK para gerir projectos de TI (ITGI, 2006a). O propósito do CMMI é o fornecimento de orientação para a melhoria dos processos organizativos relacionados com a capacidade de gerir o desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços.
Apesar de referir explicitamente que “As organizações podem atingir melhorias sucessivas na sua maturidade organizacional começando por controlar os processos relacionados com os projectos que executam, indo isso reflectir-se a nível da organização” (SEI, 2006), a metodologia do CMMI não descreve os domínios de actuação dos processos que define – projecto, programa ou portfólio – podendo ser comparada com o PMBOK (Rao, 2005).
Por incluir áreas de processo relacionadas com o desenvolvimento de aplicações e com a gestão de projectos é frequentemente apontada como a metodologia mais completa e pronta a usar. No entanto da comparação entre as duas metodologias 22 o que ressalta é que o
PMBOK, trata em muito mais profundidade certos processos específicos da gestão de projecto, nomeadamente os respeitantes ao planeamento do projecto, comunicação com os interessados e análise e gestão de risco, os quais são fundamentais para o sucesso do projecto. O quadro abaixo compara as áreas de conhecimento da 3ª versão do PMBOK (PMI, 2004) com as áreas de processo do CMMI-DEV v.1.2 (SEI, 2006). Os resultados foram obtidos através da comparação entre os objectivos e práticas específicos que integram cada uma das áreas de processo constantes do CMMI-DEV v.1.2 com os processos e as ferramentas e técnicas referidos no PMBOK23.
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Para um maior detalhe sobre a comparação das duas metodologias, consulte o Anexo II.
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A avaliação dos conceitos das diferentes metodologias e respectivo alinhamento encontra-se detalhado mais à frente no capítulo referente à harmonização de conceitos (Capítulo 11.5).
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Ao limitar a comparação à análise dos objectivos específicos do CMMI estamos a reduzir a avaliação desta metodologia aos 2 primeiros níveis de maturidade. Na linha do que foi feito por (Bocking et al., 2005), considerei esta abordagem adequada numa primeira fase de estudo, na medida em que os níveis posteriores estão relacionados com a obtenção dos objectivos genéricos e a necessária institucionalização que garante a consistência na utilização dos processos implementados.
Para apresentar o resultado da comparação foi usada a seguinte legenda: F – Quando existe uma forte coincidência entre as duas metodologias e se considerou o PMBOK melhor que o CMMI e C – Quando se considerou que as metodologias se complementam.
A obtenção de graus mais elevados de maturidade não garante, por si só, a obtenção dos objectivos estratégicos (Miller et al., 2002) acresce que, preocupado com a previsibilidade dos resultados, o CMMI ignora completamente a dinâmica da inovação (Baskerville e Pries-Heje, 1999), pelo que, deve ser complementado com outras metodologias que preencham essas lacunas.
O propósito do OPM3 é o de aplicar os princípios da gestão de projectos às organizações através da gestão sistemática dos projectos, programas e portfólio de projectos de forma alinhada com as necessidades para a obtenção dos objectivos estratégicos da organização. Sendo o OPM3 o elemento integrador do meta-modelo, no sentido em que é a ele que se recorre para fazer a ligação entre os processos de planeamento estratégico e os processos operacionais. O facto de existir uma profunda interligação entre o OPM3 e o PMBOK aconselha a utilização desta última ao nível da gestão dos projectos.
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Tabela 4: Comparação entre o CMMI e o PMBOK
CMMI
PMBOK - Áreas de Conhecimento
4.Gestão Integrada do Projecto 5.Gestão do Âmbito 6.Gestão da Tempo 7. Gestão do Custo 8. Gestão da Qualidade 9.Gestão de Recursos 10. Gestão da Comunicação 11. Gestão do Risco 12. Gestão de Fornecedores CMMI Dev. 1.2 Categ. Áreas de Processo
DES REQM Gestão de requisitos F F F F F
DES RD Desenvolvimento dos requisitos C
DES TS Solução Técnica C C
DES PI Integração do Produto C C
DES VER Verificação F F
DES VAL Validação F
PRC OPF Foco no Processo Organizacional PRC OPD Definição do Processo Organizacional PRC OT Treino Organizacional
PRC OPP Desempenho Organizacional de Processos PRC OID Inovação e Melhoria Organizativa
PRJ PP Planeamento de Projecto F F F F F F F F F
PRJ PMC Monitorização e Controlo do Projecto F F F F F F F F
PRJ SAM Gestão dos Acordos com Fornecedores
PRJ IPM Gestão Integrada de Projecto F F F F
PRJ RSKM Gestão de Risco F
PRJ QPM Gestão Quantitativa de Projectos C C C C C
SUP MA Métricas e Analise de Desempenho F F F F F
SUP PPQA Garantia da qualidade de Processo e Produto C C
SUP CM Gestão de Configuração C C
SUP DAR Análise Decisão e Resolução C
SUP CAR Análise de Causa e Resolução C
C - O CMMI complementa o PMBOK DES Desenvolvimento PRC Gestão de Processo F - O PMBOK detalha mais. PRJ Gestão Projecto SUP Suporte
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Com base no alinhamento existente entre o OPM3 e o PMBOK, consubstanciado no facto de o primeiro usar os 5 grupos de processo do PMBOK – Iniciação, Planeamento, Execução, Controlo e Fecho – aplicadas aos 3 domínios de gestão organizacional – Projecto, Programa e Portfólio. (ver Figura 17); e no facto do OPM3 ser, à semelhança do CMMI, uma metodologia de maturidade de processos optei por, para efeitos de inclusão no meta-modelo, considerar unicamente o OPM3, sendo o uso do PMBOK implícito.
Figura 17: Estrutura da Metodologia OPM3
A Figura 18 mostra a integração dos processos de COBIT com as duas metodologias básicas do meta-modelo. A análise incidirá, contudo, na identificação dos processos do COBIT que, não sendo referidos pelas outras metodologias, contribuam para o alinhamento, sendo por isso fundamentais, para a eficiência dos processos de constituição do portfólio de projectos (Heschl, 2006).
O detalhe da comparação entre o COBIT o CMMI e o PMBOK encontra-se no Anexo III, a figura seguinte sintetiza essa comparação.
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Figura 18: Relacionamento entre COBIT, CMMI e PMBOK
Na figura acima pode ver-se que, em conjunto o CMMI e o PMBOK se integram bastante bem com os domínios “Adquirir e Implementar” e “Planear e Organizar” do COBIT. Em relação a este último a integração é sobretudo em relação às áreas de processo PO8 – Gerir a qualidade e PO10 – Gerir os projectos. Igualmente em relação à área de processo PO5 – Gerir os investimentos de TI, existe uma boa integração entre as diferentes metodologias, com o CMMI a dispor de 4 áreas de processo – 2 no nível 2 e 2 no nível 3 de maturidade - em que é possível encontrar processos relacionados com a gestão dos investimentos24.
Para atingir os seus objectivos o COBIT efectua a monitorização e o controlo do desempenho das tecnologias de informação com base na comparação (benchmarking) dos processos e capacidades de acordo com um modelo de maturidade compatível com o modelo de maturidade por níveis do CMMI e no estabelecimento de objectivos e métricas baseados nos princípios do Balanced Business Scorecard (ITGI, 2007).
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Para mais detalhe sobre o relacionamento entre as 3 metodologias ver o Anexo III e, em particular, a Tabela 18: Comparação entre o COBIT o CMMI DEV 1.2 e o PMBOK.
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A ligação entre o COBIT e o Balanced Business Scorecard é obtida definindo os objectivos de negócio para cada uma das quatro perspectivas do BSC – Financeira, do Cliente, Interna e de Longo Prazo (Formação e Crescimento) – e associando a cada um dos objectivos de negócio um ou vários objectivos de SI/TI. A cada objectivo de SI/TI corresponde uma ou várias áreas de processo da metodologia COBIT.
A forma como, partindo de um determinado conjunto de objectivos de negócio, se encontram os objectivos de SI/TI mais adequados às necessidades e características de cada organização está para além do âmbito do presente trabalho. Mais informação sobre este assunto pode ser encontrada no documento que descreve a versão 4.1 da metodologia (ITGI, 2007).