4 – A GRH nas Organizações sociais

Nas organizações sociais, a GRH, que “para além, dos dirigentes . . . passa também pela direção técnica”, “assume particular importância pela natureza social e humana das atividades desenvolvidas, prestadas por pessoas e destinadas a pessoas”, sendo que é, no “fator humano que reside quase exclusivamente o valor acrescentado” às organizações (Nogueira, 2014, p. 3).

Num estudo sobre GRH no terceiro setor, realizado por Nogueira (2014), este, concluiu que “foi percetível que para os entrevistados existem diferenças significativas na GRH entre o setor lucrativo e não lucrativo” e que “o acompanhamento, aos trabalhadores de forma a estimulá-los e apoiá-los perante o desgaste próprio dos prestadores de cuidados é um aspeto distintivo”. Verificou-se ainda, no mesmo estudo, que é “uma característica para si muito comum às instituições, a polivalência dos colaboradores” (p. 10).

Se a aplicação da gestão às organizações sociais deve ser adaptada perante as suas caraterísticas, nomeadamente, a natureza, o contexto, a estrutura e os objetivos

Cultura e comunicação organizacional Padrão cultural – fortalece os laços e regula comportamentos Veículo na formação e na normalização das condutas individuais cultura organizacional - identidade própria da organização diferenciando-a das outras Partilha de informação e conhecimentos entre a organização e os colaboradores Avanço da tecnologia - novos canais de comunicação (redes de comunicação organizacionais)

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organizacionais, a GRH também tem que ser modelada, porque as pessoas são consideradas o único recurso destas organizações, contrariamente ao meio empresarial.

No já referido estudo de Nogueira (2014), concluiu-se que as “capacidades de relacionamento interpessoal são o princípio basilar do perfil de qualquer recurso humano afeto às IPSS”, bem como aspetos de “confiança, afeto, comprometimento, disponibilidade, voluntarismo e qualidades humanas” (p. 16), já que as organizações trabalham 365 dias por ano e 24 horas por dia.

A GRH nas organizações sociais é, então, influenciada não só pelo comprometimento e motivação dos colaboradores, como pela missão, objetivos e a cultura da organização na qual o fator humanista e social prevalece. Estas organizações caraterizam-se pela afetividade e proximidade entre os dirigentes e os colaboradores, onde a liderança é “exercida de forma carismática e participativa com a utilização do poder normativo/simbólico” (Nogueira, 2014, p. 5), no entanto nem sempre é fácil conciliar a cultura profissional dos técnicos com a cultura dos dirigentes voluntários, o que leva à necessidade de profissionalizar os recursos humanos das organizações sociais, nomeadamente as direções.

Numa análise às práticas quotidianas de GRH nas IPSS, feita no estudo de Nogueira (2014), verificou-se que os seus entrevistados assumem a “importância da planificação e implementação de processos de gestão de pessoas”, no entanto, o dia-a-dia e as dinâmicas são “improvisados” pelo facto de o trabalho ser “iminentemente humano”, logo, ainda existe “pouca sistematização” dos processos (p. 17). Verificou-se, ainda, que as organizações sentem, cada vez mais, a necessidade de proceder a melhorias na sua atuação diária, devido ao aumento das exigências dos clientes, assumindo “a pertinência do desenvolvimento de programas de formação” (p.18). A formação nestas organizações ainda “funciona muito na base da formação obrigatória anualmente” (p.18), dado ser muito difícil dispensar os colaboradores para as ações de formação durante o horário de trabalho.

Já no que toca aos processos de recrutamento interno e gestão de carreiras, “as IPSS de maior dimensão e diversidade de respostas sociais, apresentam mais possibilidades de colocar em prática estes mecanismos”, reconhecendo o empenho e até investimento pessoal em formação e progresso nas qualificações profissionais apesar de “nós, no terceiro setor, não gerimos carreiras, temos grandes limitações”. Uma das práticas de GRH que tem vindo a ser reconhecida e tem aumentado o interesse nesta área é a avaliação de desempenho pelas

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questões de produtividade, sustentabilidade e controlo apesar de não ser uma prática “na generalidade das IPSS” (Nogueira, 2014, p. 20).

O recrutamento e a seleção “são aqueles que merecem mais atenção pelos entrevistados”, sendo fundamental estes processos na GRH das organizações sociais pela “necessidade de definir o perfil profissional adequado à função e resposta social em causa” (Nogueira, 2014, p. 21). No entanto, importa referir que Nogueira (2014), no seu estudo, concluiu que existem entraves à contratação originados pelos acordos de cooperação (regulamento jurídico), pois segundo os seus entrevistados

agora a dificuldade vem porque os acordos de cooperação não aceitam, quer dizer aceitam na prática, acham muita piada ter um diretor, uma pessoa de gestão mas nenhum deles financia um diretor, porque só pensam na prestação direta ao utente e não pensam na estrutura que tem que estar por trás e isso contínua a ser uma grande dificuldade das organizações do terceiro setor é não serem reconhecidas nas tutelas, mas é a nossa única dificuldade para escolher esse tipo de profissionais é que não é reconhecido como sendo necessário às IPSS. (p. 22)

Os acordos de cooperação exigem o cumprimento de um quadro de pessoal muitas vezes insuportável por estas organizações. A precariedade financeira com que se deparam dificulta o sistema de recompensas, onde por si só as tabelas salariais destes colaboradores ficam abaixo do mundo empresarial. Há, então, a necessidade de se aplicarem outras estratégias que não monetárias, como a formação e o desenvolvimento de competências, trabalho flexível, etc., para preservar e motivar os seus recursos humanos. O aumento da competitividade e as imposições na qualidade dos serviços traz então novas exigências para o desenvolvimento de estratégias de GRH nas organizações sociais. Estas devem investir nos seus colaboradores, pois as suas capacidades, comportamentos, habilidades e conhecimentos são o ponto-chave para o sucesso da organização.

No já mencionado estudo de Nogueira (2014), foi conclusivo que nas organizações sociais existem especificidades a cada resposta social face à GRH, “nomeadamente pela legislação aplicável” (pp. 11-12) a cada uma. No entanto, os seus entrevistados “reforçaram a importância das normas legais como imposição de diferenças por si só fonte de perturbações” (pp. 11-12), o que revela que os diplomas jurídicos por parte do Estado, no que concerne às organizações sociais e à GRH, criam perturbações quer pela falta de especificidades quer por originarem “atritos”, podendo a autorregulação ser a forma de contornar essas ambiguidades (Nogueira, 2014). Foi, ainda, referido, no mesmo estudo, que

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“as regras da Segurança Social dificultam em muito, tomadas de decisão ao nível da gestão de recursos humanos, nomeadamente na profissionalização” e na limitação dos quadros e dos apoios. Salientou-se, ainda, que “a obrigatoriedade de constituir um determinado quadro de pessoal, coloca em causa a sustentabilidade das instituições” e muitas vezes “nem sempre se adequam às especificidades dos públicos alvos”, sendo que, quando as organizações sociais não cumprem com os quadros de pessoal “incorrem no risco de não estar conforme” o que é “sem dúvida uma preocupação das instituições tornando-se mesmo num constrangimento para a GRH” (Nogueira, 2014, pp. 11-12).

A GRH “não pode ser dissociada do enquadramento jurídico que está por detrás das principais práticas que se aplicam hoje em dia nas organizações” (Mendes, 2012, p. 32), no entanto se o Estado reduz, cada vez mais, as verbas financeiras às organizações sociais, e se demite do seu papel através da descentralização de competências, sobretudo no que toca à sua gestão, e se a legislação que produz é ambígua e não acompanha a evolução das instituições, cabe a estas organizações criarem procedimentos próprios de regularem os seus recursos humanos, já que são de extrema importância nas organizações sociais.