Abordagens de processos para o corporate venturing interno

Para o entendimento das iniciativas de corporate venturing interno foram produzidos alguns estudos que buscaram descrever os processos utilizados pelas empresas para as diversas etapas da condução de tais iniciativas.

Tais modelos de processos podem cobrir, de uma maneira mais ampla, as realizações desde a identificação das idéias até a introdução do produto no mercado ou, de forma mais específica, o detalhamento das tarefas de alguma etapa específica, como por exemplo, da identificação de idéias ou da realização de provas de conceito.

Neste trabalho são abordados os processos que tratam do corporate venturing interno de maneira mais ampla, isto é, desde as etapas iniciais de prospecção de iniciativas até a destinação do projeto, quando o novo negócio passa a ser administrado como um negócio corrente.

Burgelman (1983a) elabora um modelo de processos buscando identificar como se dá o fenômeno da geração de novos negócios dentro das empresas. Para a composição desse trabalho, o primeiro passo foi a definição de quatro estágios observáveis e um posterior refinamento. Os estágios iniciais foram o conceitual, o pre-venture, o empreendedor e o organizacional.

Através da observação de diversos projetos dentro de uma organização, o autor chegou a um modelo bem mais complexo, com processos interativos de refinamento do produto e delineamento estratégico.

Para Burgelman (1983a), o motivador determinante para o surgimento das idéias de novos negócios seria a evolução tecnológica e disponibilidade de recursos técnicos, segundo uma lógica de “tecnologia primeiro”. O processo começaria a partir de iniciativas empreendedoras nas áreas mais operacionais e, apenas após certo delineamento estratégico, seria estruturado a partir do envolvimento da direção da empresa.

Garud e Van de Ven (1992) apresentam uma visão do venturing baseado no aprendizado do empreendedor corporativo diante de situações de tentativa e erro. Este se tornaria mais dinâmico com o maior envolvimento dos “patrocinadores corporativos”, que com sua aproximação do projeto tenderiam a fazer os empreendedores mudarem de rumo mais rapidamente diante de situações adversas.

O papel dos “patrocinadores corporativos” é reforçado em Van de Ven et al. (1989), que identificaram, através da coleção de dados empíricos de três organizações, que não são os empreendedores corporativos que tomam a iniciativa de terminar os projetos de novos negócios. Para isso, houve a necessidade da participação de “patrocinadores corporativos”, capitalistas de risco externos ou elementos da organização não envolvidos com o desenvolvimento dos negócios.

Durante a década de 1990, o conceito de “funil de desenvolvimento”, ou “funil de inovação”, passou a ser emprestado da literatura orientada ao desenvolvimento de produtos para o desenvolvimento de novos negócios.

A analogia do funil partiu das idéias seminais de Hayes, Wheelwright e Clark (1988), melhor aplicadas ao desenvolvimento de produtos por Wheelwright e Clark (1992). Tal conceito assume que muitas idéias são geradas no início do processo e algumas se perdem no meio do caminho, à medida que se aproximam das fases de lançamento comercial. Assim, o portfólio de iniciativas vai se “afunilando” no decorrer do tempo.

Wheelwright e Clark (1992) definem dois modelos de funil: o primeiro, comum em grandes empresas, considera um grande portfólio de iniciativas a cada fase do processo, com grande influência das áreas de pesquisa e desenvolvimento e com a eliminação das iniciativas muito baseada em tentativa-e-erro. Já o segundo, mais comum em pequenas empresas empreendedoras, considera que o processo de seleção se dá em maior parte nas fases iniciais, através da aplicação de critérios mais rigorosos. Neste modelo, o funil seria mais “estreito”.

He, Probert e Phaal (2008) apontam que o modelo clássico do funil de desenvolvimento é composto de cinco fases:

1. Geração de idéias e avaliação

2. Desenvolvimento de conceitos e planejamento 3. Desenvolvimento

4. Desenvolvimento do protótipo e testes 5. Produção, introdução no mercado e difusão

Figura 6 – Funil de inovação

Adaptado de He, Probert e Phaal (2008)

A idéia do “funil permeável” surgiu com base nos conceitos trazidos por Henry Chesbrough em artigos como “The era of open innovation” (CHESBROUGH, 2003). Através desse modelo, considera-se a empresa como um sistema aberto, capaz de absorver conhecimento e tecnologia de fontes externas, bem como redirecionar o foco de determinadas iniciativas e também de delegar iniciativas a outros agentes de maneira a garantir certa rentabilidade em casos que anteriormente seriam rotulados como insucessos.

Figura 7 – Funil “permeável” Adaptado de Chesbrough (2003)

Apesar do foco da pesquisa de Chesbrough estar mais orientado ao corporate venturing externo, a abertura dos projetos de inovação ao ambiente externo, presumida nos conceitos de inovação aberta, pode conciliar-se bem com os projetos de corporate venturing interno, já que esses, ainda que desenvolvidos dentro do ambiente da empresa, não se limitam a seu interior, podendo contar com obtenção de tecnologias, recursos e formação de alianças com entidades externas à empresa.

Pode-se dizer, adicionalmente, que a possibilidade de externalizar iniciativas desenvolvidas no ambiente interno é um caminho possível para as iniciativas que nasceram em processos de corporate venturing interno e não conseguiram atingir seus objetivos principais dentro da companhia.

Outra abordagem para o desenvolvimento de produtos é apresentada por Cooper (1990), com o sistema de stage-gates (“etapas e portões”). Para o autor, tal sistema seria “um modelo conceitual e operacional para mover um novo produto, da idéia até o lançamento”.

O sistema de stage-gates seria composto por quatro a sete conjuntos de etapas e portões. Cada etapa seria marcada por “entradas” (input), critérios de saída e um “produto” (output). Com base nos critérios de saída, seria feita uma avaliação no

próximo portão por executivos experientes, denominados “gatekeepers”, cuja decisão poderia ser tipicamente de “continuar”, “parar”, “aguardar” ou “reciclar”.

Figura 8 – Sistema de stage-gates Adaptado de Cooper (1990)

Cooper (1990) destaca como vantagem básica do sistema que apresenta, a disciplina imposta ao processo, que em geral seria elaborado ad-hoc de maneira ineficiente. Também aponta benefícios para a comunicação sobre o projeto para todos os envolvidos, e para a priorização dos projetos e destinação de recursos.

3.7. Corporate venturing em subsidiárias de corporações multinacionais