Acesso a mecanismos de controle dos projetos

Dentre os fatores que contribuem para o sucesso de qualquer projeto encontra-se o acompanhamento físico e financeiro adequado de forma que as metas almejadas sejam atingidas no prazo, evitando-se na medida do possível os aditivos de prazo e de valor, que conforme já visto impactam negativamente a gestão e a pesquisa. De forma a investigar a adequabilidade da gestão, no sentido de facilitar o acompanhamento dos projetos pelos coordenadores, foi perguntado para os coordenadores se existe acesso aos mecanismos de controle dos projetos. A tabulação das respostas obtidas nas duas instituições é apresentada na Figura 6.3.

(a) (b)

RESPOSTAS PETROBRAS UFRN

Concordância total + parcial 55,6% 83,4%

Discordância total + parcial 27,8% 11,1%

Figura 6.3: Acesso a mecanismos de controle dos projetos de P&D da Petrobras com a UFRN na percepção dos coordenadores da empresa e da universidade.

Fonte: Dados desta pesquisa.

A Figura 6.3a mostra que na empresa os que acessam os mecanismos de controle somam 56% e há uma parcela de 28% que não tem acesso (ou não teve no passado durante o desenvolvimento do seu projeto). Na universidade, 83% dos coordenadores confirmam o acesso mesmo que parcial aos mecanismos de acompanhamento e controle dos projetos. A diferença de percepção decorre do fato de que só recentemente (a partir de 2007) foi disponibilizado este acesso aos funcionários da Petrobras através do escritório de gerenciamento de projetos localizado no CENPES. Isto é pouco tempo se considerada a idade de 10 anos da parceria. Portanto, muitos projetos antigos foram executados sem acesso local a mecanismos de controle, exceção feita na Petrobras ao acompanhamento corporativo no sistema SAP R/331. Já na UFRN, a maioria concorda que tem disponibilizado para si o acesso aos controles físicos e financeiros dos projetos, uma vez que este mecanismo é um sistema interno da FUNPEC e foi disponibilizado aos coordenadores há mais tempo se comparado com a disponibilização na Petrobras, mas que igualmente não cobriu toda década da parceria, o que explicaria uma avaliação desfavorável de 28% na Petrobras e 11% na UFRN.

No Quadro 6.6 são apresentados os comentários adicionais obtidos durante a pesquisa a respeito do acompanhamento dos projetos.

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COMENTÁRIOS ADICIONAIS SOBRE O ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

Petrobras UFRN

“O acompanhamento foi feito através dos cronogramas

disponíveis nas cópias dos contratos e anotações em papel, algo

um tanto improvisado.” COORD_P6

“Através dos BMs e relatórios parciais e relatório final.”

COORD_P7

“Sinceramente não lembro se no início da aprovação do projeto houve esta facilidade.” COORD_P2

“Nos casos em que estive envolvido, estes meios foram gerenciados no CENPES.” COORD_P8

“O coordenador do projeto não somente não recebia controle de

avanço físico e financeiro, como também não recebia os

relatórios feitos pela UFRN.”COORD_P1

“No meu caso recebi o projeto em papel e acompanhava as

etapas realizadas e solicitava para outra pessoa a elaboração dos

BM's quando pertinentes.” COORD_P9

“Como coordenador técnico, não tive acesso aos sistemas de controle de avanço físico e financeiro.” COORD_P10;

COORD_P12

“Caso houvesse um treinamento oficial deste quesito a realidade seria outra.” COORD_P11

“Sim, mas as ferramentas não foram devidamente divulgadas

nem os coordenadores foram devidamente treinados fora do

CENPES.” COORD_P13

“Desconheço, mas isto não significa que não tenha sido disponibilizado.” COORD_P16

“O sistema de controle dos projetos feito pela FUNPEC é bom

e os pesquisadores têm acesso a algumas informações. O controle deveria ser colocado on line para acesso dos coordenadores em tempo real e não é. A cada vez que precisa-

se é necessário solicitar formalmente.” COORD_U3

“Quanto ao controle financeiro tudo é disponibilizado. Mas

quanto ao controle físico, alguns dados não são

disponibilizados.” COORD_U16

“O acesso é disponibilizado mas algumas informações não. Ex.

Após 16 meses de projeto, onde a rubrica relativa a bolsa de IC mostrava saldo zero, descobri que o valor havia sido liberado na primeira parcela e que estava apenas "contingenciado". COORD_U13

“O controle é informatizado, necessitando de alguns ajustes e melhorias.” COORD_U12

“O controle financeiro que temos são os envios das

conciliações que mostram o saldo e os últimos lançamentos. Acredito que poderia ser feita uma separação dos lançamentos

por rubricas.” COORD_U10

“Apesar do programa SIGAP utilizado pela FUNPEC permitir

visualizar os recursos, ele ainda não é eficiente para permitir

uma visualização real.” COORD_U9

Quadro 6.6: Comentários adicionais sobre o acompanhamento de projetos. Fonte: Dados desta pesquisa.

Observando-se o Quadro 6.6 conclui-se que para os sujeitos da Petrobras os problemas relacionados ao acompanhamento dos projetos devem-se à: relacionamento direto da FUNPEC com o CENPES deixando de lado o coordenador técnico local, a falta de divulgação e de treinamento no sistema de acompanhamento do escritório de projetos do CENPES. Da parte dos sujeitos pesquisados na universidade os problemas resumem-se à falta de disponibilização ampla do acompanhamento físico e financeiro no sistema da Fundação e falha de comunicação entre o pesquisador e a fundação.

As informações apresentadas nos itens 6.2, 6.3 e 6.4, correlacionadas com a questão de pesquisa sobre quais são os problemas existentes no modelo de gestão da parceria em P&D da Petrobras com a UFRN, permitem que seja feita a afirmação a seguir:

Afirmação 2: Do ponto de vista técnico embora o modelo tenha alguns problemas deduz-se que ele é adequado. Do ponto de vista de gestão o modelo é criticado pelos coordenadores da universidade pelo excesso de burocracia (no significado pejorativo da burocracia), que lhes

toma um tempo precioso que poderia ser dedicado a tarefas mais nobres, que atrasa os repasses financeiros e prejudica a execução do projeto. A persistirem tais dificuldades poderá ser criada uma resistência dos pesquisadores em participar de projetos da parceria. Do ponto de vista estratégico é chegado o momento da parceria ser avaliada com o objetivo de inovar o modelo existente e com isso atingir outro patamar de relacionamento, na busca por mais benefícios ao país, em inovação, formação de mão de obra e contribuição para o desenvolvimento, a exemplo do que existe em outros países32.