Capítulo 2 – Trajetórias executivas em revista
2.3 As duas faces de Janus ou de como ser homem e ser mulher
Quebrar um “teto de vidro” de mais de 50 anos não deve ser tarefa tão fácil e, quando isso acontece, dificilmente ocorre em áreas tradicionalmente masculinas, como a financeira, mas sim em departamentos com um número maior de mulheres, como é o caso da área de recursos humanos. Dessa forma, podemos perceber que existem espaços “predeterminados” para as mulheres ocuparem nas empresas, em especial em posições de poder. Esses espaços possuem barreiras que são definidas pelo prestígio do cargo e/ou pela tradição da área. Isto ocorre porque, além de uma hierarquia de posições bastante compartilhada nas empresas, existe também, com variações, áreas mais ou menos valorizadas internamente em organizações. Cuidar dos recursos financeiros de uma empresa, por exemplo, é uma atribuição sempre muito valorada e, pelas competências que demanda, tradicionalmente associada ao masculino; porém, cuidar dos recursos humanos – a própria palavra “cuidar” nada tem de ingênuo – pode e é, geralmente, um trabalho percebido como destinado às mulheres que, afinal, são as cuidadoras da família, dos filhos, dos pais etc. Segundo Bruschini e Puppin (2004:127):
[...] mesmo entre executivas de nível elevado, há uma divisão sexual do trabalho, pois elas se concentram em determinados setores das organizações e não em outros. Na Texaco, por exemplo, elas são encontradas no setor de recursos humanos e na área administrativa de modo geral, porém são inexistentes no setor industrial propriamente dito.
Apesar da recorrência de um discurso, por parte do alto escalão empresarial, de valorização do capital humano e da diversidade no ambiente de trabalho – termos que circulam com maior frequência nas últimas décadas do século XX para demonstrar a importância de as empresas terem em seus quadros funcionários de diferentes etnias, gênero e faixa etária – essa inserção nem sempre acontece, e as dificuldades e as hierarquias estabelecidas são bem claras. Os contornos das áreas mais permeáveis à inclusão estão delimitados, a ponto de causar estranheza quando uma mulher se candidata para alguma vaga em setor sob veto, como o financeiro, e isso mesmo em segmentos menos conservadores, como se viu.
Uma estratégia muito utilizada pelas mulheres para romper essas barreiras é demonstrar constantemente habilidade para lidar com os obstáculos encontrados, o que significa, em geral, contorná-los e não ir de encontro a eles: algo mais sutil, mas não menos estressante e difícil que, de certa forma, é imposto pela condição feminina. Outra necessidade é a de provar que se é tão ou mais competente que os concorrentes homens, já que o ponto de partida dessas mulheres é desvantajoso, por princípio, sendo elas muito mais observadas e cobradas em seu desempenho. Este é um imperativo não apenas para se inserir nos espaços empresariais, sobretudo em altos cargos executivos, mas também para se manter neles, ainda que essa mulher já tenha uma longa trajetória em cargos semelhantes em outras empresas ou na mesma. É o que identificamos no relato de Amália Sina, presidente da Walita.
Quando eu entrei no mundo executivo, há 16 anos, a mulher se sentia como se estivesse lá de favor. Por isso, tinha de ocupar o espaço provando que era a melhor. Até hoje, se você e mais cinco homens vão fazer uma apresentação, a sua terá que ser a melhor, você será mais cobrada.49
São questões reiteradas por relatos semelhantes, presentes também em pesquisa acadêmica realizada por Bruschini e Puppin, nesse mesmo ano de 2004, com outras executivas, como Ângela, gerente da Wella.
[...] pois eu acho que existe o preconceito. Você veja nessa empresa... uma diretora de marketing... O pessoal já fica assim... Estranham... Não [se] veem muitas mulheres em cargos executivos de primeira linha. Normalmente, quando [se] vê, acham que tem de ser aquela “dama de
ferro”, tem que ser “durona”. Eu sinto [...] que ela tem que se impor mais – parece que para o homem é mais natural ele ser executivo – [para] a mulher não: tem que ser durona, tem que se impor, tem que se colocar, tem que mostrar que é melhor. Eu percebo isso.50
Nesse mesmo estudo, podemos ainda identificar depoimentos mais explícitos sobre a necessidade da autoafirmação da mulher em relação ao homem, como é o caso de Telma, gerente de desenvolvimento da Texaco: “Sobre os preconceitos contra as mulheres, tínhamos que fazer o dobro deles para provar que éramos boas de trabalho”.51
Mesmo quando tais relatos querem negar o preconceito e a existência de dificuldades devidas a barreiras impostas pela condição de gênero, eles demonstram tensões evidentes, o que ocorre tanto nas entrevistas jornalísticas de Vida Executiva como nos depoimentos colhidos em condições bem diversas, como os do estudo de Bruschini e Puppin (2004), o que acaba por reforçar a questão. O depoimento de Telma, já citado, demonstra ainda que, somada às questões de gênero, a juventude e o pouco tempo de trabalho na empresa também podem ser elementos que agravam as dificuldades no processo de ascensão.
Houve um estranhamento, pois eu só tinha dois anos de casa, com trinta e poucos anos... Não encontrei grandes barreiras por ser mulher, a minha competência sobrepujou. Antes da Texaco trabalhei numa consultoria em que determinados clientes – órgãos de governo – estranhavam ver uma jovem consultora (“ih, mandaram para cá uma menina!”), porque não estavam acostumados, pois os quadros eram todos masculinos. Falavam gracinhas, mas rapidamente eu provava que era capaz de dar conta...52 Há executivas que, ao mesmo tempo em que negam esse preconceito, enfatizam a importância das políticas internas de empresas de outros países para diminuir as diferenças de gênero. É o caso da inglesa Annie Morrisey.
Ao contrário de muitas mulheres, Annie Morrisey pode se considerar uma privilegiada quando o assunto é preconceito no trabalho, um sentimento que passou longe de sua trajetória. [...] E se você, leitora, tem dúvidas se existe ou não o fator sorte, Annie garante que há sim e que a ajudou na sua trajetória. Isso porque o início de sua carreira foi numa empresa inglesa, que tinha como filosofia estimular as mulheres na conquista de cargos mais altos. Mesmo diante de um time de homens durante as reuniões que faz por diversas localidades do país, Annie acredita que não vive esta diferença de forma negativa. “Sou avaliada quanto ao meu preparo profissional, mas isso independe do sexo. Qualquer pessoa diante de um público feminino ou masculino vai ser analisada pelo seu nível de preparo”.53
50 Depoimento concedido a Bruschuni e Puppin, 2004:24 51 Depoimento concedido a Bruschini e Puppin, 2004:25.
52 Depoimento de Telma, gerente de desenvolvimento de sistemas da Texaco, concedido a Bruschini e
Puppin, 2004:25.
Os exemplos acima demonstram bem a tensão existente no processo de ascensão de mulheres para cargos executivos. Mesmo quando as entrevistadas negam a existência de preconceito, destacam estratégias ou políticas importantes existentes em outros países que as ajudaram sensivelmente. O destaque para o fato de haver empresas na Europa que possuem políticas de igualdade de gênero, em contraposição às reuniões com um “time de homens” em diversas localidades do Brasil, demonstraria as diferenças na forma de tratar o tema, ainda que se possa questionar o quanto de realidade e efetividade existe nessas políticas mencionadas na Europa.
A tensão presente entre o masculino e o feminino aparece de forma constante na revista, como obtenção de um capital simbólico que as ajudaria a ascender, ocupando cargos de maior prestígio. Também surge nas menções constantes à convivência com uma maioria de homens em cargos similares. Mas como esses executivos passaram a participar do elenco de destaques de Vida Executiva? Como se viu, no início da publicação da revista eles estão totalmente ausentes, mas, durante período que vai de setembro de 2005 a agosto de 2006, Vida Executiva, buscando uma aproximação maior com as demais revistas de negócios que não possuíam uma segmentação tão clara de gênero, incorpora personagens masculinos e, dessa forma, eles começam a aparecer nas páginas da revista e, concomitantemente, também na subseção “Perfil”.
O interessante a remarcar é que o tratamento dado às trajetórias masculinas tem uma diferença de fundo em relação às femininas: elas não são apresentadas como percursos heroicos, o que foi a grande marca do discurso da revista em relação às mulheres executivas. O destaque que o discurso da revista constrói não é o das dificuldades vencidas pelos executivos para alcançarem seus postos, mas sim os resultados financeiros que obtiveram na condição de executivos, logo, em sua carreira profissional. As poucas vezes em que foi apresentado algum dado de vida pessoal dos entrevistados se deu de forma quase burocrática, informando-se seu estado civil e se possuíam filhos ou não. Toda narrativa parte do instante em que eles já estão no cargo, como se o acesso a tal posição fosse algo conseguido sem maiores esforços. A história começa para eles nesse momento, com o sucesso tendo acontecido depois disso, nos ganhos obtidos e avaliados monetariamente. Essa “naturalização” em ocupar cargos executivos de forma alguma foi registrada nos textos direcionados às mulheres, muito ao contrário.
O exemplo de Fernando Terni, presidente da Nokia no Brasil, começa a ser narrada a partir de 2002, ou seja, a partir do momento em que ele já era presidente da empresa há um ano. Além disso, a revista menciona de forma breve as presidências anteriores que ele
havia assumido, como se sua carreira profissional tivesse se iniciado já com um cargo de comando superior.
Em 2003, o Brasil era o nono maior mercado para a Nokia, hoje é o sexto. Esse salto se deve à administração de Fernando Terni, que assumiu a presidência da filial em 2002, depois de uma carreira em ascensão na ABB – empresa que fabrica equipamentos de energia e de automação industrial – e de implantar a Intelig de telefonia. Até aqui a sua avaliação é a melhor possível. “Das coisas que foram encomendadas a mim, praticamente todas foram entregues”, diz Terni, listando o faturamento de quase 1,5 bilhão de dólares no ano passado e a consolidação da área de infraestrutura no país. “A empresa não só amadureceu para suportar o Brasil, como também para dar suporte a outros países da América Latina”, relata orgulhoso.54
Mesmo quando a revista apresenta alguma informação sobre o início da trajetória profissional dos executivos, fica claro que tais fatos não foram um fator decisivo para a sua ascensão profissional, como no caso do presidente da Adidas no Brasil, Marcelo Ferreira.
[...] Começou a trabalhar aos 14 anos como office-boy, a conselho do pai, um farmacêutico [...] Dessa fase inicial, hoje o presidente da Adidas tem boas e más recordações. “Dos meus amigos, eu era o único que trabalhava, e isso me irritava. Meu pai me forçou porque queria dar o exemplo dele. Mas era bom receber o dinheiro no final do mês e ter grana para sair. Foi um diferencial”.55
A matéria segue ressaltando seu estilo de gestão e os resultados alcançados por ele na empresa, focando sua área de trabalho e pouco mencionando a sua vida pessoal. Alguns entrevistados, inclusive, negam-se a falar sobre o assunto e até mesmo sobre o seu processo de ascensão na carreira, como é o caso de Thomas Case, presidente da Catho.
Ele tem 68 anos, é americano e está no Brasil há 30. Em seu escritório amplo, com esculturas, livros e folhas com estatísticas e índices grudadas em duas grandes paredes, Thomas Case recebeu a repórter para um bate- papo. Sem meias palavras, ele é categórico ao não querer falar sobre sua vida [pessoal] e sua ascensão profissional.56
Mas quando algum entrevistado menciona algo sobre vida pessoal, isso é feito de forma breve e direta, como é mencionado no parágrafo da matéria sobre Fernando Terni.
E como fica a família? Casado e pai de dois filhos – um de 21 anos e outro de quase 18 anos – ele reconhece que a fase mais crítica já passou. “Administrar a vida familiar é tranquilo. Acho mais difícil administrar a vida profissional, que está um pouco fora do controle, no sentido de que há
inputs de todos os lados”.57
54 Vida Executiva, set. 2005:57. 55 Vida Executiva, out. 2005:60. 56 Vida Executiva, fev. 2006:45. 57 Vida Executiva, set. 2005:57.
Além do pouco espaço que a revista destina à vida pessoal dos homens, um dado que nos chama a atenção é o uso de termos em inglês. Por ser considerada uma linguagem universal para o mundo dos negócios, em qualquer país o idioma se tornou um código importante no meio executivo, tanto para homens como para mulheres. Muitas vezes, a introjeção desse ethos executivo é tão forte que esse vocabulário extrapola os limites do trabalho e invade a vida pessoal. Esse fenômeno permite, de forma interessante, que termos originários da área de tecnologia da informação, como inputs, convivam harmoniosamente, na mesma frase, com as palavras pai, filhos e vida familiar. Nesse sentido, os homens “administram” suas famílias, o que é uma terminologia ainda não registrada nos discursos das mulheres. Outra questão é o tom de tranquilidade ao se referir à família. Algo muito diferente das narrativas apresentadas pelas mulheres executivas.