Administrar o disponível pela segurança da liquidez ou aplicar recursos na ativida-de eminentemente operacional na busca da rentabilidaativida-de é um dilema que se traduz na preocupação constante do gestor financeiro e por consequência de toda a gestão da entidade. Afinal, o resultado final (lucro ou prejuízo) e a geração líquida de caixa no final de um período é o objetivo maior de todas as áreas da empresa e não somente da área de tesouraria.
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Veja o caso abaixo extraído de uma empresa que atua na indústria de papel, por-tanto uma atividade que necessita de grandes investimentos em infraestrutura física, via grandes aportes de capital.
Tabela 1 – Exemplo – Balanço Patrimonial – Ativo
ATIVO
2011 2012
VALOR AV% VALOR AV% AH%
Ativo Circulante 1.294.830 14% 1.427.231 14% 10% Financeiro 717.106 8% 715.627 7% 0% Disponível 1.736 0% 2.045 0% 18% Aplicações financeiras 715.370 8% 713.582 7% 0% Operacional 577.724 6% 711.604 7% 23% Clientes 91.675 1% 205.928 2% 125% Estoques 213.130 2% 196.330 2% -8% Outros 272.919 3% 309.346 3% 13%
Ativo Não Circulante 7.958.550 86% 9.144.257 86% 15%
Realizável a longo prazo 283.863 3% 471.762 4% 66%
Investimentos 2.844.442 31% 3.368.347 32% 18%
Imobilizado 4.545.119 49% 5.134.178 49% 13%
Intangível 285.126 3% 169.970 2% -40%
Total do Ativo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%
A empresa mantém nos períodos uma aplicação financeira da ordem de 8% do total do ativo e um investimento maciço em ativos de longo prazo, pois são eles que proporcionarão o resultado operacional positivo e uma geração positiva de caixa.
Outro motivo que leva as empresas a manter relativas somas de recursos no dis-ponível é o volume de dívidas de curto prazo e seus respectivos prazos de vencimento. Por uma segurança, esse saldo do disponível garante o pagamento dessas obrigações, não requerendo da empresa a venda dos estoques ou o recebimento dos créditos para liquidar as obrigações de curto prazo.
Essa é uma estratégia relativamente conservadora da gestão financeira, mas não deixa de ser um bom argumento para se manter aplicações financeiras no disponível. Alguns analistas financeiros chegam a utilizar o denominado índice de liquidez ime-diata, que resulta da divisão do disponível pelo passivo circulante, o que, convenha-mos, é uma posição de muita cautela por parte do gestor financeiro.
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A seguir pode-se verificar o passivo da empresa do nosso exemplo para verificar a relação disponibilidades/passivo circulante.
Tabela 2 – Exemplo – Balanço Patrimonial – Passivo
PASSIVO
2011 2012
VALOR AV% VALOR AV% AH%
Passivo Circulante 840.288 9% 737.898 7% -12% Operacional 510.057 6% 526.589 5% 3% Fornecedores 140.346 2% 143.792 1% 2% Outras Obrigações 369.711 4% 382.797 4% 4% Financeiro 330.231 4% 211.309 2% -36% Empréstimos e Financiam. 185.236 2% 166.608 2% -10% Outros 144.995 2% 44.701 0% -69%
Passivo Não Circulante 3.533.581 38% 4.430.347 42% 25%
Empréstimos/Financiam. 2.365.037 26% 2.230.553 21% -6% Outros 1.168.544 13% 2.199.794 21% 88% Capitais de Terceiros 4.373.869 47% 5.168.245 49% 18% Patrimônio Líquido 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11% Capital e Reservas 4.879.511 53% 5.403.243 51% 11% Lucros Acumulados 0 0% 0 0% 0% Total do Passivo 9.253.380 100% 10.571.488 100% 14%
Observe que a empresa poderia pagar praticamente todas as dívidas de curto prazo apenas com o saldo do disponível. Nesse caso teria que abandonar o rendimen-to das aplicações financeiras, o que poderia ser vantajoso se, ao antecipar o pagamen-to das obrigações de curpagamen-to prazo, obtivesse desconpagamen-tos financeiros maiores que aqueles rendimentos. Uma estratégia financeira pouco comum na gestão das empresas. Nesse exemplo em análise, a empresa mantém um perfil de endividamento de longo prazo, portanto não se recomenda a antecipação de pagamento de dívidas de curto prazo.
Pode-se concluir que o dilema liquidez (manutenção de aplicações de recursos no disponível) versus rentabilidade (aplicação de recursos em ativos operacionais) pode ser facilmente resolvido por meio de um planejamento estratégico e operacional que contemple todas as áreas da empresa. Vale ressaltar que o disponível (dependendo do volume representado pelas aplicações financeiras) poderá gerar boa rentabilidade, via receitas financeiras.
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Veja agora o reflexo no resultado da receita financeira obtida pela manutenção de 8% do ativo em ativos financeiros.
Tabela 3 – Exemplo – DRE
DEMONSTRAÇÕES DE RESULTADOS
Exercícios findos em 2011 2012
VALOR AV% VALOR AV% AH%
Receita líquida 2.279.409 100% 2.466.952 100% 8% Custo dos produtos vendidos (1.736.632) -76% (1.831.176) -74% 5%
Lucro bruto 542.777 24% 635.776 26% 17%
Despesas operacionais (226.394) -10% (63.049) -3% -72%
Outras rec/desp. operacionais 628.013 28% 126.779 5% -80%
Resultado Operacional 944.396 41% 699.506 28% -26%
(antes dos efeitos financeiros)
Receitas financeiras 319.048 14% 277.961 11% -13%
Desp. financeiras (368.877) -16% (25.305) -1% -93%
Resultado operacional antes dos
impostos 894.567 39% 952.162 39% 6%
Provisão p/ impostos (64.234) -3% (230.445) -9% 259%
Lucro do Exercício 830.333 36% 721.717 29% -13%
Veja que os recursos aplicados no mercado financeiro geraram receitas que com-preendem 14% e 11% respectivamente sobre a receita líquida da empresa, contribuin-do para a obtenção de uma rentabilidade líquida operacional expressiva da ordem de 39% (resultado antes dos impostos) em 2011 e 2012. Pode-se considerar que a contri-buição do disponível para rentabilidade líquida da empresa foi de extrema relevância em termos de resultado final.
Na gestão financeira, as estratégias devem sempre observar o binômio necessi-dade versus possibilidade de recursos financeiros. Embora possamos elencar uma série de operações que aumentam o disponível, devemos considerar que algumas delas são extremamente raras para a grande maioria das empresas no Brasil, porém não deixare-mos de considerá-las como possibilidade de fontes de recursos.
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Podemos afirmar que a gestão de caixa deve fazer parte da gestão corporativa do negócio, pois o aspecto financeiro seguidas vezes é consequência dos atos praticados pelos diversos gestores operacionais, como o gestor comercial (na definição de clientes, prazos, descontos etc.), o gestor de produção (na gestão de estoques, no planejamen-to de produção etc.) e do gesplanejamen-tor administrativo (na racionalização de gasplanejamen-tos com des-pesas, no uso eficiente dos recursos tecnológicos, humanos etc.). Cabe ao gestor finan-ceiro saber qual o nível de disponibilidade deverá manter, porém, sempre em sintonia com a atividade operacional e com as políticas e planos definidos no planejamento.
Destacando que a sincronia entre entradas e saídas de caixa é imprescindível para a gestão do disponível. Nesse sentido, a doutrina indica algumas ferramentas para que o gestor financeiro possa administrar as disponibilidades, pela definição de níveis mí-nimos de caixa. Duas abordagens serão destacadas aqui, indicadas por Gitman (2002):