Avaliação de desempenho com base em informações não financeiras

De acordo com Neely e Bourne13 (2000 apud Wanderley et al. 2003), as

primeiras medidas financeiras e procedimentos de controle orçamentários foram

desenvolvidos na DuPont e General Motors, no início do século XX. Estes sistemas já

estavam bem difundidos e evoluídos até o início da década de 1980. Porém, nesta época, os

gestores começaram a observar que a utilização apenas de medidas financeiras era inadequada

para administrar seus negócios. Os tempos mudaram, mas as medidas de performance não

evoluíram.

No final da década de 1980, surgiu um interesse em novas medidas de

desempenho, mas a grande maioria dos gestores discutia o sistema de mensuração de

desempenho organizacional de forma isolada. Falava-se em introduzir medidas sobre: lucro

econômico, satisfação do cliente, satisfação dos empregados, performance operacional

interna, capital e ativo intangível. Neste período, cada uma dessas medidas isoladas de

performance eram projetadas para complementar as medidas financeiras existentes (KALD e

NILSSON, 2000).

Em meados da década de 1990, houve maior atenção para modelos de

avaliação de desempenho. Foi nessa fase que surgiu o modelo de avaliação Balanced

Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (1997), as organizações têm tentado inserir-se neste

novo mercado competitivo lançando mão de diversas iniciativas de melhoria, porém

melhorias de desempenho exigem mudanças também nos sistemas de medição e gestão

utilizados pela empresa. Tais mudanças mostram ser impossível atingir a excelência

empresarial controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado, visto que

agora os executivos necessitariam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e

desempenho organizacional.

Os sistemas de avaliação de desempenho estão diretamente relacionados com a

função de controle da administração. De acordo com Anthony e Govindarajan (2002: 559):

“os Sistemas de Avaliação de Desempenho (Performance Measurement Systems – PMS) têm

o objetivo de controlar a obediência à estratégia adotada”. Segundo os autores, já no passado

as empresas usavam parâmetros financeiros e não financeiros nos níveis mais baixos da

organização, para controle de tarefas, e usar parâmetros financeiros nos níveis mais altos da

organização, para controle gerencial. Nos sistemas de avaliação de desempenho são usados

parâmetros financeiros e não financeiros em todos os níveis da organização, visto que é

importante para os gestores não somente observar os parâmetros financeiros, que indicam os

resultados de decisões tomadas, mas também os parâmetros não financeiros, que são

indicadores importantes do desempenho futuro. Da mesma forma, os funcionários dos níveis

mais baixos da organização precisam compreender o efeito financeiro de suas decisões. Dessa

forma, o sistema de avaliação deve permitir um adequado equilíbrio dos parâmetros de

avaliação em todos os níveis da organização.

Um sistema de mensuração de desempenho, inserido no contexto empresarial,

encontra dificuldades relacionadas a sua implementação, que requer, além da adequação a

esse contexto, a formulação de um plano estratégico de implantação. Eccles (1991) afirma que

o projeto de uma nova arquitetura de informação deve iniciar-se com os dados de que a

gerência necessita para a implementação da estratégia da empresa e que os esforços para a

mensuração da participação de mercado, qualidade, inovação, recursos humanos e satisfação

dos clientes têm sido muito mais modestas do que de indicadores exclusivamente financeiros.

Porém, de acordo com o autor, esses dados para acompanhamento de indicadores não

até mesmo, uma vez a cada dois anos. Para o autor, o passo seguinte após a implementação da

arquitetura de informação e da tecnologia de apoio consistiria em alinhar o novo sistema com

os incentivos da empresa – recompensar as pessoas na proporção de seu desempenho, com

base nos indicadores verdadeiramente importantes, sob a perspectiva da gerência. O último

aspecto abordado por Eccles (1991) é o desenvolvimento de processos para assegurar a

ocorrência de todas essas mudanças.

Para Ittner e Larcker14 (1998 apud Caselani e Caselani, 2006), a escolha de

medidas de desempenho é um dos desafios mais críticos das organizações. Sistemas de

mensuração de desempenho exercem papel importante no desenvolvimento de planos

estratégicos, na avaliação do alcance dos objetivos organizacionais e na remuneração de

executivos. Muitos executivos sentem que sistemas de mensuração com base na contabilidade

tradicional não preenchem adequadamente aquelas funções. As inadequações percebidas nas

medidas contábeis têm motivado uma variedade de inovações na criação de indicadores de

desempenho.

Ainda segundo esses autores, a pressão competitiva diz respeito ao fato de que

muitas empresas sentiram um impacto no ambiente em que atuam que as motivaram a

encontrar novos meios de administrar, mensurar e controlar suas operações. As mudanças

substanciais na natureza e intensidade da competição forçaram as empresas a determinar e

medir os direcionadores de valor não financeiros para obter sucesso no novo ambiente

competitivo.

Dessa forma, os autores observaram que a maior ênfase das empresas sobre as

medidas não financeiras é consistente com a associação positiva entre incerteza do meio

ambiente e demanda sistemas de informações que incorporem indicadores não financeiros. A

ênfase crescente em ambas as medidas, financeiras e não financeiras, é consistente com duas

14 _{ITTNER, C. D.; LARCKER, D. F. Innovations in performance measurement: trends and research}

tendências que têm dominado recentes discussões sobre medidas de desempenho: a adição de

novas medidas financeiras que venham a superar algumas limitações das tradicionais medidas

de desempenho; e a maior ênfase em medidas não financeiras, tais como satisfação do cliente,

satisfação do empregado e qualidade.

Nesse sentido, Eccles (1991) afirma, ainda, que os administradores estão

repensando como mensurar o desempenho de suas empresas, uma vez que perceberam que as

novas estratégias e a nova realidade competitiva exigem novos sistemas de mensuração. Os

números financeiros não devem ser mais a base da mensuração de desempenho, e sim um

entre uma gama mais ampla de indicadores. O autor afirma que sistemas de mensuração com

forte orientação financeira prejudicam a perspectiva dos clientes e não predizem o sucesso dos

negócios a longo prazo.

Oliveira et al. (2002), também percebem a importância da geração de

informações contábeis sobre o passado, visto que há necessidade de tais parâmetros para o

auxilio do controle do presente e futuro das empresas, sejam quais forem suas finalidades. No

entanto, destaca o autor, o exercício dessas funções já não atende às corporações inseridas em

um novo ambiente empresarial, muito mais competitivo, representado pelo mundo

globalizado. No novo ambiente, são necessários relatórios adicionais, com enfoques

diferenciados, para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos.

Dessa forma, ao analisar uma empresa, é preciso ter em mente que diversos

aspectos não financeiros estão colaborando para aquela situação favorável, ou não, e com isso

percebe-se a necessidade de avaliar o desempenho das empresas também por estes aspectos.

Um estudo de grande destaque voltado à mensuração destes indicadores é o Balanced

Scorecard, um conceito desenvolvido por Kaplan e Norton (1992). O conceito representa um

sistema de mensuração com indicadores financeiros e não financeiros, em que suas medidas

processos internos; e de aprendizado e crescimento. Equilibram-se entre medidas objetivas, de

resultado e facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos das medidas de resultado

(KAPLAN; NORTON, 1997).

Kaplan e Norton (1992) afirmavam que os grandes executivos entendiam que

os sistemas de medidas de suas organizações são fortemente afetados pelo comportamento de

gestores e empregados. Assim, percebiam que as medidas contábeis e financeiras tradicionais,

como retorno sobre investimento e lucro por ação, podem dar um sinal incompleto a respeito

de contínuos aperfeiçoamento e inovação (demandas atuais do ambiente competitivo). Foi

então que, durante um projeto de pesquisa ao longo de anos, com 12 empresas de ponta em

medidas de performance, Kaplan e Norton (1992) construíram o Balanced Scorecard, um

conjunto de medidas que fornece aos gestores uma firme e compreensiva visão dos negócios.

O Balanced Scorecard inclui medidas financeiras que tratam dos resultados das ações já

realizadas e complementa-as com medidas operacionais, tais como satisfação de cliente,

processos internos, inovações e aperfeiçoamentos organizacionais – ou seja, medidas

operacionais que guiam o futuro da performance financeira. Isso porque a complexa estrutura

de uma organização requer que os administradores estejam aptos para examinar a

performance em várias áreas simultaneamente. Os autores afirmam ainda que, embora os

administradores dêem informações de quatro diferentes perspectivas, o Balanced Scorecard

minimiza informações sobrecarregadas, limitando o número de indicadores usados.

Kaplan e Norton (1997) destacam que o Balanced Scorecard conserva a

perspectiva financeira, pois estas medidas indicam se a estratégia de uma empresa, sua

implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Na perspectiva

do cliente, estão entre as medidas essenciais de resultado: a satisfação, a retenção, a atração e

a lucratividade dos clientes. Por meio das perspectivas dos processos internos, os gestores

medidas estão voltadas para a qualidade, o tempo de resposta, o custo e o lançamento de

novos produtos. Já a perspectiva do aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que

a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, inserem-se aqui

medidas de resultado baseadas nos funcionários, tais como satisfação, retenção, treinamento e

habilidade.

Assim, percebe-se que a importância da mensuração de indicadores não

financeiros insere-se no contexto de que as organizações têm tentado se inserir no mercado

competitivo lançando mão de diversas iniciativas de melhoria. No que tange às empresas

seguradoras, não foram encontradas pesquisas que abordem a análise de desempenho pela

ótica não financeira.