O Balanced Scorecard

Modelo de gestão desenvolvido pelos professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard com objetivo “traduzir estratégia em ação”. O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido inicialmente em 1992 e, desde então, vem sendo freqüentemente aplicado em diferentes organizações. É uma das abordagens mais citadas na literatura. Seu foco consiste em traduzir a visão da organização em possíveis ações concretas, através do estabelecimento de metas e indicadores de desempenho.

Kaplan e Norton (1992; 1997) apontam que o sistema de medição do Balanced Scorecard deve apresentar um conjunto balanceado de medidas financeiras e não financeiras, vinculadas a quatro perspectivas importantes para o negócio da empresa: finanças, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento, conforme a figura a seguir:

Fonte: KAPLAN e NORTON (1997)

Capítulo 3 – O Processo decisório estratégico 117

A perspectiva financeira deve estabelecer os objetivos financeiros de longo prazo da empresa e serve de foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas. Segundo Kaplan e Norton (1997), as estratégias e as iniciativas devem permitir que a unidade de negócio alcance seus objetivos financeiros.

A perspectiva dos clientes avalia a capacidade da empresa em prover produtos e serviços que atendam a necessidade do cliente. O objetivo principal é a identificação dos segmentos de clientes e do mercado em que a empresa deseja atuar. As medidas podem estar associadas à: participação de mercado, satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade (KAPLAN; NORTON, 1997).

A perspectiva dos processos internos identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Kaplan e Norton (1997) recomendam uma cadeia de valor genérica para estes processos internos. A cadeia inicia com um processo de inovação através da identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes, desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades, seguidas dos processos de operação através da entrega dos produtos e prestação de serviços aos clientes existentes, finalizando com o serviço pós-venda.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria no longo prazo. Nessa perspectiva analisam-se a satisfação, motivação e a capacitação dos recursos humanos, a qualidade dos sistemas de informação, as tecnologias e a capacidade para mudança e inovação.

Porém, muitos autores citam a necessidade do BSC indicar outras perspectivas, como fornecedores, colaboradores e empreendimento. Letza (1996) aponta que o BSC é muito genérico e as perspectivas podem ser diferentes nos diversos ambientes de negócios. Além disso, um grande número de organizações e em particular, a indústria da construção, trabalha com grande número de colaboradores e fornecedores e, para essas empresas, a perspectiva de “empreendimento” e “fornecedores” poderiam ser incorporadas e seriam de grande importância no uso do BSC para o setor (KAGIOGLOU et al., 2001). Neely e Adams (2001) destacam também que o BSC não analisa as perspectivas de outros intervenientes no processo como a cadeia de suprimentos e a comunidade, quesitos estes também de grande valia para a indústria da construção.

Segundo Kaplan e Norton (1997) não existe uma fórmula que determine o número de perspectivas a serem incorporadas no BSC, e as mesmas podem variar de acordo com as circunstâncias do setor e da estratégia da unidade de negócios.

Facilmente, através da Internet, é possível ter acesso a uma miríade de indicadores para cada uma das perspectivas do BSC, mas não é isso que se pretende - um cozinhar de indicadores escolhidos aleatoriamente para se mascarar uma boa gestão. A escolha dos

Capítulo 3 – O Processo decisório estratégico 118

indicadores deve ser um processo pensado, discutido por quem tem a responsabilidade da tomada de decisão estratégica dentro da empresa e possui a visão geral da organização que comanda (Tech Journal, 2005).

Kaplan e Norton (1997) enfatizam que o sistema de medição através do uso de indicadores deve tornar explícitas as relações entre objetivos e medidas nas várias perspectivas. Esses autores destacam que a cadeia de causa e efeito pode ser criada como uma reta vertical que atravessa as quatro perspectivas do BSC: partindo da perspectiva de aprendizagem e crescimento, passando pelos processos internos, clientes até a perspectiva financeira (FIGURA 23). Esses autores apontam que a construção dessas relações de causa e efeito gera um raciocínio sistêmico dinâmico, que permite aos intervenientes da organização a compreensão de como as peças se encaixam.

Figura 23 – Relações entre as perspectivas do Balanced Scorecard

Norreklit (2000), no entanto, aponta que a organização é dinâmica, e por isso faz uma crítica quanto à interdependência das perspectivas do BSC. Segundo essa autora, a interdependência existe quando o desempenho de uma atividade afeta os custos ou o desempenho de outra. No caso do BSC, conforme pode ser observado na figura Y, a perspectiva de aprendizagem e crescimento apenas direciona a perspectiva dos processos internos que, por sua vez, direciona a perspectiva da satisfação dos clientes e, por último, a perspectiva financeira. Porém, os objetivos das perspectivas podem influenciar uns aos outros, não havendo, desse modo, rigidez no direcionamento das mesmas.

Richmond (2001), por sua vez, afirma que a concepção dos mapas estratégicos do BSC, por ser estática e linear, é incapaz de capturar os efeitos decorrentes do tempo,

Capítulo 3 – O Processo decisório estratégico 119

sendo, portanto ineficaz para mostrar as conseqüências dos objetivos estratégicos na organização ao longo do tempo.

Apesar de algumas críticas, o Balanced Scorecard vem sendo adotado para viabilizar a gestão organizacional como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; melhorar o feedback e o aprendizado estratégico (KAPLAN; NORTON,1997).

Segundo Olve et al. (1999), uma das principais vantagens do BSC é o seu processo de construção, pois permite às pessoas envolvidas entenderem a atual situação da organização e o que deve ser feito para atingir os objetivos necessários para ser competitiva em longo prazo. Esses autores recomendam que o BSC seja usado como uma ferramenta adaptável a diferentes situações, para que possibilite a discussão e a comunicação da visão e das estratégias à organização.

Nesse sentido, a oportunidade da discussão e da comunicação da estratégia da empresa, em diferentes funções, através de uma sistemática de reuniões é um dos principais pontos positivos do Balanced Scorecard. Isso possibilita aos gerentes aprenderem e revisarem suas estratégias, desenvolvendo, então, sistemas de controle mais eficazes. Como conseqüência, este tipo de abordagem estabelece uma linguagem para discussão dentro da organização, incentivando e facilitando o processo de aprendizagem organizacional.