O processo de implementação do padrão de atendimento, apesar de parecer ser algo simples, exige engajamento e disciplina de quem vai executar, geralmente equipe de atendentes com contato direto com o consumidor final. Algumas vezes há uma certa resistência à mudança já que a personalização do vendedor é muito presente.
Segundo Kotler (1998, p. 57):
Personalização do atendimento envolve a utilização dos recursos não tangíveis, como a habilidade das pessoas em atender o cliente e a maximização na utilização de recursos disponíveis, além de acrescentar benefícios não relacionados com o produto e sim com o bem estar do cliente.
Equanto que Zeithaml e Bitner (2000, p. 225) colocam que:
É importante reconhecer que a padronização de serviço não significa executar a tarefa de maneira rígida ou mecânica. A padronização deve garantir que os elementos mais críticos da prestação de serviço sejam executados da forma esperada e não que todos os aspectos do serviço ocorrerão de uma maneira sempre uniforme.
Quando os entrevistados foram perguntados sobre o que viram de barreira na parte de elaboração do padrão de atendimento (levantamento dos momentos da verdade e construção do ciclo de serviços), foi relatado diversas vezes que a elaboração poderia ter sido cocriada com a equipe que ia executar o padrão.
Tinham algumas coisas que as meninas não gostavam de fazer e em toda a auditoria éramos pontuadas, como os cabelos presos e unhas sempre feitas ou lixadas com base. Acho que foi porque a equipe não participou da construção (do padrão) (ENTREVISTADO 1).
Quando entrei na Florinda já havia passado essa etapa. Peguei o manual já pronto, mas o que as outras gerentes comentam é que tinham coisas que as equipes não gostavam de fazer (ENTREVISTADO 3).
A equipe não teve uma boa aceitação (em executar o padrão de atendimento) no início por terem coisas que não se sentiam confortáveis em falar (ENTREVISTADO 4).
A consultoria ter feito o padrão sem nossa participação. Entregaram já pronto pra ser treinado e haviam algumas coisas que não aprovei (ENTREVISTADO 5).
Portanto, segundo opinião dos respondentes, como a equipe não foi integrada e questionada acerca de sua opinião sobre as definições operacionais, houve resistência na execução de algumas delas. Em linhas gerais, os respondentes entendem que se faz necessário perguntar ao líder do atendimento de ponta, no caso os gerentes, o que ele julga ser mais viável
e exequível dentro da dinâmica do ponto de venda, já que se torna difícil abrir a discussão para todos os vendedores das lojas. O gerente deve, dessa forma, representar a equipe na elaboração e ser o disseminador e responsável pela execução a contento do padrão de atendimento na etapa de implantação.
Logo, ao serem questionados sobre quais sugestões dariam para a melhoria da fase de elaboração do padrão a equipe de respondentes foi unânime em sugerir a cocriação do padrão junto com a equipe de vendas, visando atingir maior engajamento e mais disciplina para o cumprimento do processo.
Cocriar com a equipe que vai executar, ou pelo menos as gerentes, o padrão de atendimento (ENTREVISTADO 1).
Cocriar com a equipe (elaboração do padrão de atendimento) (ENTREVISTADO 2).
Cocriar a elaboração do manual com a equipe que vai executar (ENTREVISTADO 3).
Cocriar com a equipe o manual (ENTREVISTADO 5).
Houve ainda uma outra sugestão de melhoria acerca dos clientes ocultos.
Fazer os clientes ocultos com mais perfis diferenciados e com objeções mais dificeis para equipe contornar (ENTREVISTADO 6).
A respeito das barreiras encontradas na parte de implantação do padrão de atendimento (treinamento, auditorias e programa de reconhecimento) os gerentes e consultor relataram de forma convergente a dificuldade de disciplina e disponibilidade da equipe em cumprir algumas definições operacionais e que os treinamentos eram muito longos.
Disponibilidade e disciplina da equipe em cumprir algumas definições operacionais como os cabelos presos, as unhas feitas, recepcionar o cliente com “seja-bem vinda à florinda feliz por natureza” e despedir da ligação telefônica com “a marca feliz por
natureza agradece a sua ligação” (ENTREVISTADO 1).
A disciplina da equipe em manter a aparência conforme o padrão, cabelo preso e unhas feitas. Acho que o treinamento foi bom porque gerou integração com as equipes das outras lojas, já que nunca nos víamos. Só tinha contato por telefone (ENTREVISTADO 2).
Os treinamentos eram muito demorados e as vezes a auditoria perdia o prazo de entrega devido a algumas gerentes não responderem no prazo seus checklists de avaliação (ENTREVISTADO 3).
A disciplina e engajamento da equipe logo no início em cumprir os procedimentos. Achavam que o atendimento ia ficar robotizado (ENTREVISTADO 5).
Disciplina e engajamento da equipe em cumprir o padrão (ENTREVISTADO 6).
Houve opiniões que não convergiram com as demais como por exemplo sobre a integração e sinergia que os treinamentos geraram entre as equipes de loja bem como o não
cumprimento do prazo de entrega dos checklists de auditoria por parte dos gerentes, causando atraso na mesma e consequentemente atraso na premiação pelo programa de reconhecimento. Para as sugestões de melhoria da fase de implantação do padrão (treinamento, auditorias e programa de reconhecimento) foram captados os seguintes pontos pelas entrevistas:
Os treinamentos serem menos horas e poderia ter tido ações efetivas de reconhecimento como passeios, viagens, prêmios em dinheiro e etc.
(ENTREVISTADO 1).
Mais participação da equipe de loja e podia ter tido mais ações pra motivação no programa de reconhecimento (ENTREVISTADO 2).
Seria interessante mais treinamentos de menos horas. Quanto a auditoria e o programa de reconhecimento nada a declarar. Só que o programa poderia ter melhores prêmios. (ENTREVISTADO 3).
Acho que poderia ter tido mais treinamentos fora o do padrão de atendimento (ENTREVISTADO 4).
Acho que o programa de reconhecimento poderia ser menos rígido em alguns critérios, que os prêmios poderiam ser melhores para motivar mais a equipe e os treinamentos poderiam ser mais curtos e em maior quantidade. A equipe de loja não tem paciencia de encarar treinamento de 8 horas (ENTREVISTADO 5).
Treinamentos com linguagens mais diferenciadas ao público alvo. (ENTREVISTADO 6).
Dessa forma, é possível compreender que o programa de reconhecimento não surtiu o efeito desejado devido aos prêmios pouco atrativos segundo a opinião da equipe de gerentes e supervisão e que os treinamentos também foram entendidos como cansativos e massantes pela maioria dos respondentes, com excessão de uma gerente que acha que os treinamentos foram poucos e que suas temáticas deveriam ser outras além do padrão de atendimento.
Pode-se concluir entretanto que as barreiras apresentadas acima foram superadas já que o padrão conseguiu ser implementado alcançando um índice de cumprimento final médio de 80% (média das cinco lojas) e que todas as lojas individualmente alcançaram um percentual superior a 70%, como demonstrado na tabela 2: Resultado Geral de Auditoria do Padrão de Atendimento Florinda.
As sugestões de melhoria foram repassadas à consultoria que salientou que irá acatar e implementar as tais em um próximo projeto de padrão de atendimento a ser realizado em alguma loja de varejo.