Caso 2 – A Caixa Econômica Federal

4.2.1 A empresa

Criada em 12 de janeiro de 1861, a CAIXA teve como propósito inicial incentivar a poupança e conceder empréstimos sob penhor, ao combater outras instituições que, à época, atuavam no mercado, mas não ofereciam sólidas garantias aos depositantes e/ou cobravam juros exorbitantes aos devedores. Setenta anos depois, em 1931, foi autorizada a realizar operações de empréstimo em consignação para pessoas físicas e a operar com a carteira hipotecária para aquisição de bens imóveis. Em 1934, por determinação do Governo Federal, assumiu a exclusividade dos empréstimos sob penhor, e ocorreu a extinção das chamadas “casas de prego” operadas por particulares. Em 1986, incorporou o Banco Nacional da Habitação (BNH), assumindo definitivamente a condição de maior agente nacional de financiamento da casa própria e de financiadora do desenvolvimento urbano, sobretudo do saneamento básico. Neste mesmo ano, passou a desempenhar o papel de agente operador do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS, antes gerido pelo BNH. Três anos depois, centralizou todas as contas recolhedores do FGTS existentes na rede bancária, tornando-se a administradora da arrecadação desse fundo. Em 2008, por intermédio da Medida Provisória nº 443, foi-lhe concedida autorização para adquirir participações acionárias e realizar atividades de Banco de Investimento, criando as subsidiárias CaixaPAR e Caixa BI.

Ao longo de um século e meio de existência, a CAIXA diversificou e ampliou sua atuação e, hoje, além de operar em todos os segmentos do mercado financeiro, atende também aos trabalhadores formais e demais brasileiros, por meio do pagamento de FGTS, PIS, seguro- desemprego, benefícios de programas sociais, crédito educativo e apostadores das loterias. Ao priorizar setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e prestação de serviços, exerce um papel fundamental no desenvolvimento urbano e na justiça social do País. Suas ações têm, portanto, funções múltiplas e diferenciadas, ao atender compromissos firmados com o Governo Federal, como instituição financeira e como agente promotor de políticas públicas.

A CAIXA é vinculada ao Ministério da Fazenda, tem sede em Brasília e atua em todo o território nacional. Tornou-se a maior instituição financeira da América Latina, sob a forma

de empresa 100% pública, e os seus números impressionam. Fechou o balanço de 2010 com R$400,6 bilhões em ativos, um lucro líquido de R$3,7 bilhões e um patrimônio líquido da R$15,4 bilhões. No final daquele ano, além dos recursos próprios, era responsável pela administração de mais de R$435,8 bilhões em ativos, dos quais R$260,3 bilhões em FGTS e R$123,5 bilhões em fundos de investimento 63.

Para atender aos 52,8 milhões de clientes, entre correntistas e poupadores, a CAIXA contava, em dezembro de 2010, com 40 mil pontos de atendimento em operação em todo o território nacional. São 6.9 mil unidades próprias, entre agências, postos e salas de autoatendimento, e 33 mil correspondentes64, sendo 10,7 mil lotéricos65. Para trabalhar com câmbio, a CAIXA é representada no exterior por uma rede de bancos estrangeiros, além de manter representações no Japão, na Venezuela e nos Estados Unidos.

Em junho de 2008, a CAIXA reformulou seu Estatuto Social (Decreto n° 6.473/2008) para adequar-se ao novo modelo de gestão que vinha sendo praticado desde o ano anterior. Uma das características desse modelo é que ele incorpora os princípios de governança corporativa, alinhados com as melhores práticas do mercado e, também, com as recomendações do Governo Federal 66. Compõe a estrutura de governança corporativa, ao nível do comando da CAIXA, o Conselho de Administração, a Presidência, o Conselho Diretor e 11 vice- presidências, a quem compete conceber, deliberar e executar a estratégia corporativa. Essa estrutura inclui, ainda, órgãos de apoio à gestão, sob a forma de comitês, comissões e conselhos responsáveis por decisões operacionais e administrativas. Complementam a estrutura, o Conselho Fiscal e a Auditoria Interna.

O Conselho de Administração é composto por sete membros, sendo cinco indicados pelo Ministério da Fazenda e um pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O sétimo conselheiro é o próprio presidente da CAIXA, que atua como vice-presidente do órgão. O

63 _{Relatório de Administração e Demonstrações Contábeis da CAIXA, exercício de 2010, disponível no}

endereço:

http://downloads.caixa.gov.br/_arquivos/caixa/caixa_demfinanc/Relatorio_da_Administracao_Consolidado_201 0.pdf - consulta realizada em 20/04/11.

64 _{Os correspondentes “Caixa Aqui” são estabelecimentos varejistas que atuam em nome da CAIXA. São}

mercearias, quitandas, panificadoras, mercados, supermercados e locais que vendam itens da cesta básica. Em municípios sem unidades da CAIXA, empresas como postos de gasolina e lojas de material de construção podem participar. Os correspondentes podem realizar vários serviços em nome da CAIXA.

65 _{Relatório de Administração e Demonstrações Contábeis da CAIXA – exercício 2010.}

66 _{O Decreto nº 6.021/2007 criou a Comissão Interministerial de Governança Corporativa e de Administração de}

Conselho Diretor é o colegiado responsável pela gestão e representação da empresa, sendo composto pelo presidente e por nove vice-presidentes da empresa, nomeados e demitidos ad

nutum pelo Presidente da República, por indicação do Ministério da Fazenda, ouvido o

Conselho de Administração.

As vice-presidências estão divididas por áreas funcionais, sobre as quais assumem a responsabilidade administrativa, elaborando estratégias e fixando objetivos e metas para os diversos órgãos a elas vinculados. As 11 áreas de competências que assumem o status de vice-presidência são as seguintes: atendimento e distribuição; controle e risco; finanças; gestão de pessoas; governo; logística; pessoa física; pessoa jurídica; tecnologia da informação; gestão de ativos de terceiros; e fundos de governo e loterias. Os vice-presidentes responsáveis pelas duas últimas áreas não integram o Conselho Diretor e não respondem pelas demais atividades da CAIXA e deliberações desse colegiado.

Integram, ainda, a estrutura de governança da CAIXA oito órgãos colegiados estatutários: Conselho de gestão de ativos de terceiros; Conselho de fundos governamentais e loterias; Comitê de auditoria; Comitê de risco; Comitê de prevenção contra os crimes de lavagem de dinheiro; Comitê de compras e contratação; Comitê de avaliação de negócios e renegociação; e Comissão de ética. Cada um desses colegiados é composto por até cinco membros, indicados pela presidência da empresa e, no caso do Comitê de auditoria, pelo Conselho de Administração. Possuem caráter deliberativo, com a finalidade de fixar orientação superior no âmbito de sua atuação, inclusive aprovando os planos operacionais das vice-presidências a que estão associados.

Segundo a estrutura de governança corporativa, a gestão da CAIXA está organizada em três níveis: (i) estratégico, envolvendo o Conselho de Administração, a presidência e o Conselho Diretor; (ii) executivo, do qual participam a presidência, o Conselho Diretor, as duas vice- presidências e os dois comitês de Gestão de Ativos de Terceiros e de Fundos Governamentais (que não integram o Conselho Diretor); e (iii) operacional, a cargo das vice-presidências, individualmente, e de todas as unidades organizacionais vinculadas.

Por não fazer parte dos objetivos deste estudo, não se pretende analisar, em detalhes, a estrutura organizacional da CAIXA. O relato feito até aqui já permite visualizar, o sistema de governança da empresa, no nível das instâncias corporativas, possibilitando uma melhor

contextualização dos temas objeto da pesquisa, que serão apresentados ao longo da descrição deste caso. Cabe, no entanto, assinalar que a área de gestão de pessoas possui status de vice- presidência e integra o Conselho Diretor. Nessa condição, a visão e o posicionamento dos executivos de RH podem exercer forte influência nas decisões estratégicas sobre os negócios da CAIXA.

4.2.2 Processo estratégico da CAIXA

Nos últimos anos, tem sido grande o investimento realizado pela CAIXA no seu sistema de planejamento. Em 2004, a empresa inaugurou uma nova metodologia que possibilitou o envolvimento de um grande número de empregados nas discussões para a formulação do conteúdo da versão do planejamento estratégico para o ciclo 2004-2007. Esta prática, segundo os entrevistados, revelou-se muito bem sucedida uma vez que propiciou um amplo e rico processo interno de avaliação das estratégias da empresa. Resultou na formulação da estratégia corporativa para aquele período e implicou, também, a redefinição dos conteúdos da visão de futuro e dos desafios estratégicos da CAIXA, entre outras mudanças.

Essa metodologia continuou sendo aprimorada, e a CAIXA, diante da perspectiva de iniciar um novo ciclo de planejamento, empreendeu, em 2008, uma profunda reflexão sobre os direcionadores estratégicos estabelecidos nos planos vigentes, o que resultou na formulação de uma nova estratégia corporativa para o período 2009-2015. Isto implicou, dentre outras coisas, a adequação da missão, da visão de futuro, dos valores e dos desafios estratégicos à nova realidade da CAIXA, então pressionada pelas demandas crescentes do seu controlador – o Governo Federal – e pela competitividade, cada vez maior, do mercado financeiro67. É oportuno tecer considerações sobre as mudanças de larga escala que ocorreram ao longo de 2008 e que impactaram, sobremaneira, o processo estratégico da empresa.

Os documentos internos a que se teve acesso, sobretudo os relatórios de administração e de sustentabilidade, apontam o ano de 2008 como o período de consolidação do novo modelo de gestão da CAIXA, cuja implantação havia sido iniciada no exercício anterior. O princípio balizador desse modelo foi definido no seguinte slogan: Fazer o simples para fazer mais e

melhor. Para fazer valer este princípio, a empresa precisou se apropriar das melhores

ferramentas e práticas de gestão existentes no mercado, adequando-as às suas especificidades. O resultado foi o aperfeiçoamento do processo decisório, o aprimoramento da gestão de pessoas, o ajustamento da arquitetura organizacional e o redesenho dos processos, de maneira a focar o cliente e melhorar a integração dos negócios. Tudo isso com o propósito de obter maior agilidade, competitividade e excelência no atendimento para a vasta e diversificada rede de clientes, fornecedores, colaboradores, instituições parceiras e demais stakeholders da empresa.

De um modo geral, esse modelo de gestão se baseia em quatro grandes eixos: (i) governança corporativa; (ii) sistema de planejamento, enfatizando a integração entre o Plano Estratégico e demais planos; (iii) avaliação de resultados (financeiros, econômicos, sociais e ambientais, sob a ótica da sustentabilidade); e (iv) arquitetura organizacional, que demandou a reconfiguração dos macroprocessos corporativos, hoje organizados em três níveis: macroprocessos de governança corporativa, macroprocessos de negócios e macroprocessos de suporte68.

Não se objetiva, aqui, aprofundar a análise das transformações organizacionais que ocorreram na CAIXA. Importa, no entanto, deixar registrado que tanto o relato dos dirigentes quanto as informações contidas nos documentos internos consultados caracterizam esse processo como uma verdadeira revolução nos instrumentos e métodos de gestão que, até então, vinham sendo praticados. Residem aí os principais motivos que levaram a empresa a reformular, naquele ano, o seu Estatuto Social para adequá-lo a essa nova realidade. Nestas circunstâncias, a área de Gestão de Pessoas assumiu um papel estratégico, seja no mapeamento das novas competências profissionais requeridas, seja na capacitação dos colaboradores, preparando-os para os novos desafios. Tanto assim que a demanda por ações de educação realizadas pela Universidade Corporativa da CAIXA atingiu seu pico no ano de 2008, como será demonstrado em fase ulterior da descrição deste caso.

Esse movimento de mudanças criou um clima organizacional propício para que a CAIXA ampliasse o nível de envolvimento dos empregados no processo de elaboração do planejamento estratégico para o ciclo 2009-2015, que ocorreu em duas etapas. A primeira, a fase consultiva, teve como objetivo colher e processar as contribuições individuais e coletivas,

com vistas à formatação de uma proposta básica. Para tanto, foi promovida uma pesquisa eletrônica que abrangeu mais de 20 mil colaboradores (25% do quadro efetivo). Além disso, foram realizadas oficinas presenciais para debater e consolidar as sugestões levantadas, reunindo cerca de 800 pessoas, selecionadas de modo a considerar a ampla diversidade existente na empresa: geográfica, étnica, racial, de gênero, de negócios, de cargos (ou função ocupada) e de tempo de serviço. As sugestões consolidadas constituíram a referência básica para as discussões estratégicas promovidas pelo Conselho Diretor na segunda etapa do processo, que resultaram na elaboração de uma proposta de Plano Estratégico, depois aprovado e homologado pelo Conselho de Administração 69_.

Como já mencionado, o Plano Estratégico para o período 2009-2015 redefiniu os direcionadores estratégicos da empresa. Os elementos-chave desses balizadores são representados pela missão, pelos valores, pela visão de futuro e pelos objetivos estratégicos. Esses elementos estão apresentados nos Quadros 13 e 14.

Quadro 13 - Missão, valores e visão de futuro da CAIXA MISSÃO

Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.

VALORES

- Sustentabilidade econômica, financeira e socioambiental; - Valorização do ser humano;

- Respeito à diversidade;

- Transparência e ética com o cliente;

- Reconhecimento e valorização das pessoas que fazem a Caixa; - Eficiência e inovação nos serviços, produtos e processos.