2.1 CAPACIDADES DINÂMICAS
2.1.3 Componentes das Capacidades Dinâmicas
A falta de consenso nas definições de capacidades dinâmicas também é observada em
relação ao que de fato este conceito representa para a análise organizacional. Em outras
palavras, é uma tarefa difícil para os pesquisadores e acadêmicos determinar quais elementos
compõem as capacidades dinâmicas, como elas se criam, de que maneira identificar e mensurar
se uma determinada organização é possuidora de capacidades dinâmicas e qual deve ser seu
resultado para a organização. Em uma tentativa de esclarecer esses aspectos, alguns trabalhos
que exploram as dimensões das capacidades dinâmicas merecem destaque. Entre esses, os
artigos seminais de Teece e Pisano (1994) e Teece, Pisano e Shuen (1997) afirmam que os
distintos tipos de capacidades no nível da firma estão enraizados em três fatores:
Quadro 02: Dimensões das capacidades no nível da firma.
Posições de
ativos
Refere-se ao estoque atual especifico de tecnologias, propriedade intelectual, ativos
complementares, base de clientes, e o relacionamento externo com fornecedores. Seguindo
lógica econômica evolutiva, a capacidade de uma empresa para mudar seu futuro repertório
de capacidades é limitada pelo seu estoque atual de capacidades.
Processos Diz respeito ao modo como as coisas são feitas na firma, o que pode ser chamado de rotinas,
ou padrões de práticas e aprendizado. As empresas podem "reconfigurar" suas posições de
ativos por investimentos e outras intervenções gerenciais.
Caminhos Relacionado a noção de que a maioria dos recursos é cumulativa e se desenvolve ao longo
do tempo através de uma série de investimentos coordenados, que envolvem compromissos
com caminhos, onde uma questão chave é identificar quais caminhos conduzem a criação
de capacidades e vantagem competitiva.
Fonte: adaptado de Teece e Pisano (1994); Teece, Pisano e Shuen (1997); Pisano (2015); Pisano
(2016).
Estas três dimensões, de acordo com Pisano (2015), poderiam ser utilizadas para
explicar e entender a raiz das diferenças das capacidades em nível da firma, ressaltando a
importância que as decisões tomadas em relação a esses três fatores têm para a vantagem
competitiva. É importante destacar também que os artigos de Pisano (2015), Pisano (2016) e
Pisano (2017) trazem explicitamente críticas à forma que as pesquisas sobre capacidades
dinâmicas têm se preocupado fundamentalmente com a segunda dimensão do framework,
descrevendo e especificando o que são capacidades dinâmicas e como estas contribuem para a
adaptação e mudança. Nesses três trabalhos, o autor afirmou que quando escreveu os artigos
seminais, a expectativa era de que as pesquisas futuras iriam iluminar detalhes e princípios a
respeito da terceira dimensão do framework, sobre as opções em relação aos caminhos,
examinando como os praticantes tomam decisões de investimentos em capacidades, o que não
ocorreu. Esta dissertação foca neste gap de pesquisa, e esta discussão será apresentada
posteriormente na seção 2.2.
Posteriormente a estas dimensões, Teece (2007) propôs que as capacidades dinâmicas
podem ser divididas em três componentes: (i) Monitoramento (sensing); (ii) Apreensão
(seizing); e (iii) Reconfiguração (reconfiguring). Em relação a primeira capacidade, de
monitoramento, destaca-se que está contém um forte elemento de diagnóstico, sentindo as
oportunidades e ameaças do mercado. Esta dimensão envolve principalmente a identificação, a
detecção, o desenvolvimento e avaliação do mercado em relação às necessidades do cliente
(TEECE, 2007; TEECE, 2014). Para Cummins (2017), o monitoramento começa com o
reconhecimento de uma ameaça ou oportunidade que demanda atenção e uma resposta por parte
da firma. A capacidade de detecção é importante para a exploração de tendências emergentes e
novas tecnologias, bem como para a empresa conseguir executar iniciativas de transformação
de seus recursos e competências.
Esta noção de que as empresas precisam constantemente monitorar o ambiente
competitivo e os mercados em que atua está presente desde a obra de Penrose (1959). Esta
autora já afirmava que a taxa de crescimento de uma firma depende do grau em que ela se
mantém alerta para agir conforme as oportunidades de investimentos lucrativas. Segundo a
autora, os esforços de imaginação, o senso de oportunidade, a noção instintiva de como obter
sucesso tornam-se fatores de importância decisiva para que uma organização possa se expandir.
Para essas firmas, tendem a abrir-se maiores oportunidades de investimentos do que para
empreendimentos menos versáteis. Desta forma, a teoria do crescimento da firma já trazia a
noção de que a decisão de procurar as oportunidades é uma decisão empresarial que requer
intuição e uma imaginação empreendedora, que precede a decisão econômica de levar adiante
as oportunidades de expansão.
Este aspecto mais intuitivo e empreendedor apontado por Penrose (1959) tem sido
deixado de lado nas pesquisas sobre capacidades dinâmicas, que frequentemente são descritas
como algo mais mecânico. Adicionalmente a isto, Wadhwani e Jones (2016) apontam que a
detecção envolve sistemas analíticos (e capacidades individuais) para aprender e para sentir,
filtrar e moldar as oportunidades. Para os autores, isso inclui processos para identificar a
mudança nos desejos de consumo dos clientes, processos para a inovação, e processo para
identificar e selecionar tecnologias internas e externas para perseguir as oportunidades. Foi
destacado por Cummins (2017) que a detecção se dá por meio dos funcionários da organização,
que agem como se fossem os olhos e ouvidos da empresa para sentir e detectar ameaças e
oportunidades. Para o autor, também são as pessoas o instrumento pelo qual a organização
consegue responder e eliminar as ameaças e aproveitar as oportunidades. Neste sentido, os
aspectos dos indivíduos também são relevantes e devem ser considerados.
A segunda dimensão do framework é a capacidade de apreensão, que envolve a
mobilização de recursos para atender às necessidades e oportunidades, e para capturar o valor
de fazê-lo, estando conectado com uma política para guiar ações coerentes (TEECE, 2007;
TEECE, 2014). A apreensão envolve procedimentos para redesenhar o modelo de negócios,
articulando limites corporativos e complementaridades, de forma a decidir e responder com as
observações (CUMMINS, 2017; WADHWANI e JONES, 2016). No entanto, Penrose (1959)
afirmou que a apreensão das oportunidades estará restrita a uma firma caso a mesma seja
incapaz de a aproveitar, devido a incapacidade de mobilizar recursos financeiros. Estes aspectos
observados por Penrose estão presentes nas discussões teóricas de capacidades dinâmicas,
porém não tem sido considerado empiricamente nas pesquisas científicas. Nesta dissertação,
estes aspectos foram incorporados na discussão e análise.
A terceira dimensão, é a capacidade de reconfiguração. Está envolve a renovação
contínua, transformando continuamente o que gera valor e assim, o protegendo (TEECE, 2007;
TEECE, 2014). A reconfiguração envolve a transformação e o realinhamento de ativos
tangíveis e intangíveis de forma a permitir a busca de novas oportunidades de negócios
(WADHWANI; JONES, 2016). Essa capacidade é regenerativa, pois permite a modificação e
desenvolvimento, habilitando a empresa a criar e modificar constantemente sua base de
capacidades operacionais e recursos (MAKKONEN et al, 2013). Como é impossível prever
todas as forças que irão demandar mudanças, a detecção é fundamental para identificar
constantemente as necessidades de mudança, de forma que uma transformação provavelmente
vai estar incompleta quando outra já for iniciada (CUMMINS, 2017). Para que a transformação
na estrutura de uma firma aconteça, uma compreensão do que está acontecendo e do que é
necessário, e uma disposição de aceitar mudanças substanciais nas velhas formas de fazer as
coisas são requeridas (PENROSE, 1959).
Posto isto, evidenciou-se que as capacidades dinâmicas podem ser decompostas em
seu envolvimento no monitoramento, apreensão e reconfiguração contínua ou semicontínua, e
são elementos essenciais para as organizações se sustentarem enquanto clientes, concorrentes e
tecnologias mudam (TEECE, 2007). Ressalta-se também que essas dimensões não são apenas
engrenagens da máquina organizacional, pois também incluem a consciência empresarial, a
imaginação e a ação humana que as orientam, portanto, envolvem dimensões dos indivíduos
(DI STEFANO; PETERAF; VERONA, 2014). Deste modo, as capacidades dinâmicas facilitam
o monitoramento, a mudança e a renovação dos processos e atividades, e promovem a inovação
para atingir um melhor ajuste com o ambiente. Foi observado por Teece, Peteraf e Leih (2016)
que na economia da inovação, os ambientes têm ficado cada vez mais incertos, e, portanto,
imprevisíveis, caracterizados por mudanças rápidas. Existe, dessa forma, uma importância
destacada na habilidade de sentir a necessidade de reconfigurar a estrutura da firma, de forma
a adaptar a organização as transformações (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
Em ambientes dinâmicos, onde as mudanças e transformações têm ocorrido de forma
cada vez mais evidente, Prahalad e Hamel (1990) observaram que poucas empresas provaram
ser adeptas em inventar novos mercados, entrando rapidamente em mercados emergentes, e
dramaticamente mudando os padrões de escolha dos consumidores em mercados estabelecidos.
A tarefa crítica da gerência neste sentido, é criar uma organização capaz de inspirar bens ou
serviços que os consumidores precisam, mas ainda nem imaginam. Coloca-se em evidência
deste modo que o que é requerido em ambientes turbulentos e dinâmicos não é a otimização
(dos modelos de administração estratégica e da teoria financeira), mas sim a exploração
empreendedora, aprendizado, adaptação e transformação. Em outras palavras, ambientes
turbulentos demandam o desenvolvimento de capacidades dinâmicas (TEECE; LEIH, 2016).
Esta abordagem identificou que a criação de capacidades é uma questão de significância
estratégica para a prática gerencial (PISANO, 2015).
Entretanto, é preciso delinear que as capacidades dinâmicas não atuam na organização
e no ambiente diretamente. As suas atividades de monitoramento (sensing), apreensão (seizing)
e reconfiguração (reconfiguring) operam no interior das organizações por meio de capacidades
operacionais que dão a fundação e sustentação para as capacidades dinâmicas da empresa. Esta
noção deriva do trabalho de Zollo e Winter (2002, p. 340) que afirmou que “as capacidades
dinâmicas são um padrão estável e aprendido de atividade coletiva por meio da qual a
organização sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais em busca de melhorias
em sua eficácia”. Com base neste desenvolvimento, Winter (2003) relacionou as capacidades
dinâmicas às capacidades chamadas de ordinárias (ou operacionais), onde as primeiras seriam
aquelas que operam para ampliar, modificar ou criar as segundas, respectivamente. Um debate
se abre então sobre a hierarquia das capacidades no próximo tópico.
