Considerando que este livro não tem o foco de ser um material sobre gestão estratégica específica, a ideia central deste capítulo é permitir ao leitor uma compreensão comum da importância do envolvimento estratégico quando for falar e cuidar de processos.
O objetivo aqui é deixar bastante evidente que não é suficiente mudar processos somente com o foco na sua melhor forma de operação, pois a melhor operação, não necessariamente remete a um resultado estratégico satisfatório. O profissional de processos precisa ter esta certeza, e mais ainda, precisa levar em seu discurso diário nas organizações que, o seu trabalho deve transpor as barreiras funcionais e operacionais. É cada vez mais urgente a necessidade de se conversar sobre os processos da organização envolvendo diretores e executivos e assim começar a entender e aplicar a visão estratégica no alinhamento e melhoria dos processos.
Existem diversas ferramentas especializadas para a realização do trabalho mais estratégico, e todas propiciam um grande avanço corporativo em direção a uma postura mais proativa e menos reativa. Como forma de ajudar na jornada de desenvolvimento de um levantamento estratégico inicial, vamos considerar duas abordagens bastante conhecidas e utilizadas no mercado nacional e internacional, sendo:
Análise de SWOT Balanced Scorecard
Para desenvolver um levantamento estratégico é essencial a análise de oportunidades externas e suas ameaças, entender como é possível transformar as oportunidades em negócio e definir os passos necessários para a neutralidade das ameaças.
Análise de SWOT
A análise de SWOT é uma ferramenta bastante comum e utilizada mundialmente na realização de análises de cenários estratégicos. A sigla SWOT é um acrônimo na língua inglesa para Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Basicamente, a análise de SWOT procura realizar uma avaliação de cenários de negócio, considerando especificamente a visão interna (Pontos Fortes e Fracos) e a visão externa (Oportunidades e Ameaças).
Vamos entender cada um pouco melhor cada um dos elementos do acrônimo.
Perspectiva Interna
a. Pontos Fortes (Strengths)
Deve ser entendido como algo que está sendo feito satisfatoriamente, utilizando as competências e capacidades internas da organização. Normalmente evidencia uma vantagem competitiva sobre a concorrência e denota algo que a organização faz bem.
Exemplos:
Disponibilidade de recursos financeiros Produtos inovadores e exclusivos Uso de tecnologias modernas e ágeis
b. Pontos Fracos (Weaknesses)
Deve ser entendido como algo que está ruim ou sendo realizado de forma insatisfatória, e evidenciado como uma desvantagem em relação à concorrência. É uma forma de definir o que está errado e que pode ser melhorado.
Exemplos:
Tecnologia obsoleta e lenta nas atualizações Poucos recursos disponíveis
Equipe pouco capacitada
Perspectiva Externa
a. Oportunidades (Opportunities)
Deve buscar retratar o potencial de crescimento e novas oportunidades de negócios, além de considerar tendências de mercado, mudanças de hábitos do público alvo, mudanças, políticas e diversos outros fatores.
Exemplos:
Criação de novos produtos
Mudanças nas políticas comerciais Atendimento a outras classes sociais
b. Ameaças (Threats)
Essencialmente caracterizadas como fatores externos a organização e que podem gerar perdas e quedas nos resultados, sendo por muitas vezes decorrente de mudanças políticas, tecnológicas e produtos substitutivos.
Exemplo:
Novos concorrentes de baixo custo Mudanças cambiais desfavoráveis
Mudanças nos desejos e necessidades dos clientes
Como resultado do trabalho de análise de SWOT, a organização consegue ter os insumos necessários para o estabelecimento de estratégias que traduzam formas de; manter ou ampliar sua posição e participação no mercado, eliminar ou reduzir o impacto das suas fraquezas internas, aproveitar melhor as oportunidades externas que foram identificadas, e evitar ou reduzir o poder das ameaças externas.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, ou Indicadores Balanceados de Desempenho, é um método de medição e gestão de desempenho corporativo desenvolvido em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton. De acordo com BSC a missão e a visão da organização precisam ser traduzidas em elementos reais e pragmáticos, refletindo os interesses, necessidades e expectativas de seus stakeholders.
Esses elementos formam as quatro perspectivas essenciais:
Perspectiva financeira
Representa como a estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros da organização.
Perspectiva clientes
Verifica se a proposição de valor da organização para os clientes está sendo traduzida em resultados como satisfação, conquista e retenção dos clientes, bem como sua participação no mercado.
Perspectiva de processos internos
Evidencia se os processos de negócio da cadeia de valor da organização estão contribuindo para a geração de valor para os clientes e ainda atingem os objetivos financeiros.
Perspectiva aprendizado e crescimento
Verifica se o capital cultural dos colaboradores e das áreas de negócio contribui nas três perspectivas anteriores.
Atualmente novas perspectivas já foram adicionadas ao BSC, refletindo a realidade do mercado e as novas necessidades corporativas, mas nesse momento, o importante é entender que o objetivo do BSC é o de promover o alinhamento estratégico com as ações reais e operacionais, sendo realizado por meio do esclarecimento e tradução da visão e da estratégia corporativa, estabelecendo as relações de causa e efeito entre os resultados e os seus vetores de desempenho. Outro importante ganho da adoção do BSC está na melhoria da capacidade de comunicar e associar os objetivos e as medidas necessárias para o seu alcance, envolvendo os colaboradores na sua realização maior gerando o tão necessário comprometimento entre as equipes.
Para encerrar este sucinto texto sobre BSC, gostaria de deixar um trecho de uma declaração de Kaplan e Norton:
“A chave para a transformação é inserir a estratégia no centro do processo gerencial. No entanto, é impossível executar a estratégia sem antes compreendê- la, e não há como compreendê-la sem primeiro descrevê-la.”
Para Refletir
A seguir apresento um texto para reflexão. Leia-o com calma, e para os mais “corporativamente experientes” busque identificar na sua vivência as situações aqui citadas. O objetivo do texto é provocar uma reação, e cada leitor tem o dever de chegar a sua própria conclusão.
Como disse no início do livro, esta obra trata de assuntos sérios, mas faço questão de ser o menos sisudo e impessoal – dentro do possível.