Conectando processo de formação estratégica e

Fazendo uma junção da literatura sobre pensamento estratégico, resumidamente aqui discutida, com o tema “internacionalização”, observa-se

que muitos estudos têm sugerido que processos estratégicos, tanto deliberados quanto emergentes, fazem parte da entrada e do desenvolvimento da firma em mercados internacionais (MERILEES et al., 1998; SMITH e ZEITHAML, 1999; SPENCE, 2003; CRICK e SPENCE, 2004).

Crick e Spence (2004) argumentam que as decisões internacionais não são tão racionais e planejadas quanto a literatura sugere. De um lado, a aprendizagem ocupa um espaço no processo e as equipes gerenciais reagem às experiências apreendidas ao longo do tempo; de outro lado, o comportamento empresarial, de modo não planejado, reage às oportunidades que se expõem à organização ou a problemas que podem surgir na forma de incidentes críticos à medida que a firma se desenvolve internacionalmente. Essas argumentações sugerem que o processo estratégico de internacionalização deve apresentar um componente de adaptabilidade, ressaltando a presença decisiva de estratégias do tipo generativa (HART, 1992) nas atividades internacionais da firma.

A argumentação de que o processo de formação de estratégias não é tão sistemático abre espaço para se discutir como oportunidades são identificadas e exploradas pelos gerentes envolvidos com atividades internacionais. Merilees et al. (1998) sugerem que o processo estratégico de seleção do mercado internacional por pequenas e médias empresas pode seguir um processo de quatro estágios: a) empreendedores, por intermédio de atividades de networking ampliam horizonte e chances de identificar oportunidades potenciais; b) oportunidades emergentes são identificadas; c)

predisposição para responder rapidamente a oportunidades relevantes é manifestada; e d) recursos para capacitar a implementação são alavancados de forma flexível.

Resultados de estudos que investigavam o processo estratégico internacional de pequenas e médias empresas evidenciaram que: a) os empreendedores ou gerentes, quando exigidos, mostraram-se disponíveis para adaptar estratégias, porém a partir de uma visão mais ampla ao invés de um plano rígido; b) o planejamento formal não foi deliberado com vistas à produção de um plano de marketing internacional (ao contrário, os gerentes tinham apenas uma noção da direção que eles procuravam implementar nas firmas e, muitas estratégias emergiram como um resultado das oportunidades que surgiam); c) certos eventos contingenciais foram percebidos como influenciadores das estratégias, tais como contatos ao acaso com parceiros internacionais e disputas legais com subsidiárias estrangeiras ou problemas de natureza desconhecidas com distribuidores estrangeiros; e d) estratégias originalmente não planejadas tornaram-se planejadas à medida que os gerentes iam adquirindo experiência com as operações internacionais ou obtendo recursos financeiros necessários a uma expansão internacional, em termos de estrutura organizacional, aprovisionamento de pessoal e modos de entrada de maior comprometimento com o mercado internacional (SPENCE, 2003; CRICK e SPENCE, 2004). Esta última evidência reforça os pressupostos básicos da abordagem comportamental sobre a internacionalização da firma quando se enfatiza que as decisões sobre investimentos e o desempenho no mercado estrangeiro são influenciadas pelo conhecimento obtido com a

realização de operações internacionais e a disponibilidade de recursos para tal fim.

No que tange às grandes empresas, estudo realizado por Smith e Zeithaml (1999) mostrou que as decisões internacionais de firmas desse porte também combinaram estratégias deliberadas e emergentes. Esse estudo foi realizado em caráter longitudinal e capturou a expansão internacional de grandes operadoras norte-americanas de telefonia em um período de oito anos. O processo estratégico no mercado internacional das firmas do estudo de Smith e Zeithaml (1999) foi composto por três fases: a) oportunismo e experimentação; b) crescimento e comprometimento; e c) crescimento estratégico.

A fase de oportunismo e experimentação foi caracterizada por um processo de aprendizagem contornado por sucessos (celebração de contratos) e fracassos (término de parcerias); aumento da visibilidade do mercado e consciência acerca de negócios potenciais; e pressão dos gerentes internacionais sobre a alta gerência por mais recursos para a realização de maiores negócios no mercado internacional. Por meio da experimentação, os gerentes internacionais identificaram quais dos serviços prestados por suas operadoras seriam necessitados internacionalmente. O processo de experimentação não foi deliberado, mas emergiu das experiências vivenciadas no mercado internacional, principalmente daquelas consideradas como fracassadas. Portanto, o processo estratégico dessa fase mostra semelhanças com o modo generativo da tipologia de Hart (1992).

Para que recursos mais significativos fossem comprometidos com o crescimento das operações internacionais, a alta gerência interveio deliberadamente no processo estabelecendo cortes de pessoal e de gastos envolvidos com a área internacional, bem como contratando consultores para a avaliação do processo como um todo ou, até mesmo, para desenvolver um plano estratégico internacional. Essas estratégias fazem a transição da fase de oportunismo e experimentação para a próxima fase, a de crescimento e compromisso com o mercado internacional.

A fase de crescimento e comprometimento foi marcada por três aspectos: participação gerencial em processos de leilão das operadoras, uma vez que elas fizeram parte de contexto de desregulação no mercado de telefonia; seleção cuidadosa do parceiro internacional; e estabelecimento de grandes investimentos de forma direcionada, por exemplo, decidindo qual segmento de negócio (telefonia celular, tv a cabo etc) seria mais rentável para a firma. Essas atividades foram acompanhadas pelo desenvolvimento das habilidades dos gerentes internacionais em fazer negócios, combinadas com as preferências da alta administração. Tais preferências foram consideradas ponto decisivo de intervenção da alta gerência para a filtragem dos negócios internacionais, bem como para a obtenção de boas ofertas no processo de leilão. Para dar sentido ao direcionamento da alta gerência, os gerentes internacionais empreenderam muitos negócios para construir uma presença global. Isso propiciou a consolidação de habilidades para a realização de negócios e a seleção adequada de parceiros. Essa fase, então, representa

uma transição estratégica do tipo generativo (aprendizagem e desenvolvimento de novas habilidades) para o tipo transativo (maior interação entre a alta gerência e a gerência internacional).

Apenas duas das firmas envolvidas no estudo de Smith e Zeithaml (1999) continuaram comprometendo recursos substanciais no processo estratégico de expansão internacional. Essa fase final foi chamada de “crescimento estratégico” e nela se destacavam: emprego de recursos financeiros e operacionais significantes; desenvolvimento de novos serviços e produtos para ampliar o potencial de crescimento por meio dos investimentos anteriormente realizados; e a perseguição de novas e consistentes oportunidades internacionais. Essa fase pode ser caracterizada como mais deliberada do que as duas anteriores, uma vez que implicou a presença da alta administração controlando o desenvolvimento das estratégias de internacionalização e também fomentando os recursos necessários ao crescimento internacional.

Smith e Zeithaml (1999) explicam que a internacionalização das firmas participantes do estudo envolveu a formação de uma combinação de estratégias deliberadas e emergentes. Os principais resultados desse estudo revelaram que: as atividades internacionais foram iniciadas pela alta gerência; ações deliberadas foram manifestadas pela alta gerência para a criação de uma área específica para cuidar de negócios internacionais, mas as intenções para tal fim não eram claras; o envolvimento da alta gerência e os objetivos internacionais iniciais eram limitados e vagos, sugerindo um processo mais

simbólico do que racional de formação estratégica; contatos externos auxiliaram os gerentes internacionais a desenvolver experimentação e consciência dos negócios em muitos países, exprimindo um processo de formação estratégica por meio da aprendizagem, do empreendedorismo e do desenvolvimento contínuo de novas habilidades; e a intervenção da alta gerência para capacitar a obtenção de recursos financeiros e gerenciais para o processo de expansão internacional foi feita de modo deliberado, porém de uma maneira acentuadamente simbólica, ou seja, não resultante apenas de um processo racional de planejamento. Tais constatações levaram os autores à conclusão de que o sucesso das atividades internacionais de uma firma não parece determinado exclusivamente por um planejamento estratégico sistemático ou controle estabelecidos pela alta gerência.

Diversas estratégias (modos) de entrada concretizam o processo de formação estratégica internacional. Essas estratégias são descritas a seguir.