Dimensão das Relações Humanas

Trata-se de uma das dimensões de eficácia identificadas no Modelo dos Valores Competitivos e corresponde ao quadrante superior esquerdo. Segundo Sousa (1997) integra a Escola das Relações Humanas, a Escola do Comportamento Organizacional e a

Escola do Desenvolvimento Organizacional. Esta abordagem, de carácter mais humanista

surgiu, precisamente, como uma reacção de forte oposição à abordagem económica e/ou mecanicista. Por essa razão, o factor humano assumiu especial relevância, prevalecendo o homem social sobre o homem económico. De facto, segundo Tannenbaum (1992), a abordagem humanista pretendia perceber as reacções das pessoas nas organizações, os seus conflitos, ajustamentos, motivações, satisfações, insatisfações e de que forma essas reacções afectavam o desempenho geral ou eficácia da organização.

Segundo Ferreira et al. (1999), a Escola das Relações Humanas surgiu com o intuito de corrigir a tendência decorrente da aplicação dos métodos científicos que, segundo os investigadores desta escola, contribuía para a mecanização do trabalho e consequente desumanização do mesmo. Para Jones (1997), esta escola promulga a noção de que o

sucesso das organizações reside na sensibilidade dos gestores para as necessidades sociais e individuais dos trabalhadores. Para além disso, a concepção psicossocial, a que se referem Savoie e Morin (2001), permite o aproveitamento dos recursos, até então inexplorados, que são as pessoas. Segundo estes investigadores, esta dimensão de eficácia permite reconhecer que, acima de tudo, a organização existe devido aos contributos das pessoas no que toca ao cumprimento da sua razão de ser e à prossecução dos seus objectivos.

Ainda segundo Ferreira et al. (1999), a teoria das Relações Humanas nasce na sequência da experiência de Hawthorne levada a cabo por Mayo (1933) que, essencialmente, pretendia determinar o efeito dos factores físicos na produtividade. No entanto, Mayo (1933) averiguou que a mudança das condições de trabalho provocava resultados inesperados que apenas poderiam ser explicados por factores psicológicos como a motivação dos trabalhadores e o estilo de liderança, razão pela qual decidiu verificar a importância desses factores na produtividade.

Por seu lado, a Escola do Comportamento Organizacional surge no final da década de 40 do século passado devido ao clima social e intelectual que centrou o seu interesse nas pessoas e no seu comportamento. Nessa altura, segundo Leary (1996), psicólogos como Allport, Maslow, McLelland, Murray e Rogers realçam o potencial de crescimento positivo do carácter humano. De facto, os teóricos comportamentais devotam toda a sua energia ao estudo dos aspectos comportamentais deixando, em segundo plano, os aspectos estruturais. Aliás, para Williams et al. (2002), o comportamento organizacional diz respeito a actividades relacionadas com o trabalho e, por isso, contribui para o aumento da eficácia organizacional. No entanto, o comportamento está dependente do conteúdo da função, das sanções e dos incentivos, previamente, contratados.

Buss (1979), Shaw e Colimore (1988), Ansbacher (1990), Pauchant e Dumas (1991) e Schott (1992) referem-se a Maslow como um dos percursores da psicologia humanista. De facto, com a teoria da hierarquia das necessidades, Maslow (1943) defende a ideia de que a motivação depende do estádio de necessidades em que um trabalhador se encontra. Desta forma, segundo Seath (1993), Maslow pôs em evidência a carência do trabalhador em torno da satisfação das suas necessidades primárias e, posteriormente, das suas necessidades secundárias. Neste sentido, se os trabalhadores tiverem de

satisfazer as suas necessidades de sobrevivência, os incentivos financeiros podem ser um motivador forte. No entanto, para além da recompensa monetária, o trabalhador aspira a outros sinais de reconhecimento, como se pode ver na figura 4 apresentada a seguir. C o n e h d e a Meta c secundárias d necessidades i r Auto-realização m e Auto-estima e b Amor e pertença n i Segurança t primárias L Fisiológicas o

Figura 4 – Teoria da Hierarquia das Necessidades

Fonte: Farmer (1984).

De facto, de acordo com Wicker et al. (1994), as necessidades primárias revestem-se de um carácter de maior urgência e prioridade do que as secundárias. Segundo Barling e Fincham (1979), os indivíduos que se auto-realizam são, para Maslow, indivíduos física e psicologicamente saudáveis. Ainda relativamente à auto-realização, Tobacyk e Miller (1991) defendem que o conceito pode manifestar-se através do maior ou menor grau de abertura do indivíduo face a estímulos externos. Para além destas necessidades, Farmer (1984) aponta duas que se revestem de um carácter contínuo, nomeadamente, a liberdade e o conhecimento.

Apesar da aceitação que esta teoria tem reunido, alguns são seus críticos. Rowan (1998) aponta três alterações à teoria que, no entanto, manteriam a consistência e sentido originais. Para isso, refere a existência de dois tipos de estima (auto-estima e estima dos outros), da necessidade de competência e, por fim, o mau uso que tem sido dado à representação hierárquica baseada na pirâmide. Por seu lado, Geller (1982) é mais radical nas suas críticas pois afirma que a teoria da hierarquia das necessidades está

incorrecta devido ao facto da lógica de desenvolvimento humano subjacente à teoria ser reducionista e errada.

Herzberg et al. (1959) defendem a teoria dos dois factores como resultado do seu trabalho de investigação. De acordo com Seath (1993), Herzberg conseguiu identificar

dois factores que designou de higiénicos e motivacionais, extrínsecos e intrínsecos, respectivamente, que podem observar-se na figura seguinte.

Factores Higiénicos Factores motivacionais

Insatisfação não-satisfação satisfação

Política da empresa Desempenho

Condições de trabalho Reconhecimento

Remuneração Conteúdo do cargo

Relações de trabalho Responsabilidade

Estatuto Desenvolvimento pessoal

Segurança

Vida pessoal

Figura 5 – Teoria dos Dois Factores

Fonte: Jones (1997).

Fazendo o paralelismo com a teoria da hierarquia das necessidades, os factores higiénicos correspondem às necessidades primárias. No entanto, ao contrário do que Maslow (1911) defendia, para Herzberg et al. (1959), quando verificados estes factores, os trabalhadores apenas passam de um estado de insatisfação para um estado de não- satisfação. Na figura 5, pode observar-se que, apenas quando verificados os factores motivacionais, consegue atingir-se a satisfação dos trabalhadores. Efectivamente, estes factores estão relacionados com o conteúdo do cargo e, por isso, estão sob o seu controlo.

Vroom (1964) contribuiu para o estudo da motivação com a denominada teoria das expectativas. Nesta teoria a motivação do trabalhador depende de três tipos de expectativas, designadamente, da expectativa do valor da actividade; da expectativa do equilíbrio entre esforço e compensação; e, da expectativa do desempenho. A primeira, normalmente, reflecte o que a sociedade pensa; a segunda está relacionada com a

possibilidade da organização poder alterar a remuneração da produtividade; e, a terceira

está associada à motivação individual e às suas capacidades.

Jones (1997) e Dinesh e Palmer (1998) consideram que a teoria X e Y de McGregor (1960) apresenta dois estilos de liderança alternativos assentes em pressupostos acerca dos empregados. De facto, esta teoria mostra que, segundo os gestores, os trabalhadores podem evidenciar dois comportamentos completamente antagónicos No quadro seguinte apresentam-se, de forma sucinta, as premissas das teorias X e Y.

Quadro 4 – Pressupostos da Teoria X e Y

Teoria X Teoria Y

- são avessos ao trabalho;

- têm de ser obrigados, controlados e castigados; - evitam as responsabilidades, preferem ser dirigidos;

- não são ambiciosos, apenas querem segurança.

- apreciam o trabalho;

- são auto-controlados e auto-disciplinados; - são responsáveis e capazes;

- têm imaginação e criatividade;

- utilizam as suas capacidades e potencialidades apenas parcialmente.

Fonte: Jones (1997) e Dinesh e Palmer (1998).

Como pode observar-se, na teoria X, os trabalhadores são considerados como inimigos do esforço, que na ausência de controlo externo ou de estímulos, não trabalham de forma útil. Por essa razão, o estilo de liderança baseia-se numa perspectiva económica ou mecanicista própria da dimensão de eficácia a que se refere o ponto anterior (Processo Interno). Na teoria Y passa-se, exactamente, o oposto pelo que o estilo de liderança a adoptar deve basear-se na democracia, ou seja, deve ser mais aberto e dinâmico no sentido de perceber as motivações dos trabalhadores e, através da satisfação das suas necessidades, permitir o aumento da eficácia da organização.

Também para Alderfer (1972) a satisfação das necessidades do trabalhador constitui a premissa por detrás das organizações eficazes. Este investigador identificou três tipos de

necessidades, designadamente, a necessidade de desenvolvimento; a necessidade de

relacionamento; e, a necessidade de subsistência. As necessidades propostas por este investigador podem relacionar-se com as necessidades propostas por Maslow (1911). De facto, a primeira consiste no uso integral das capacidades e corresponde às necessidades de auto-realização e auto-estima. A segunda tem a ver com a vivência em

sociedade e corresponde às necessidades sociais; e, por fim, a terceira tem um carácter material e fisiológico e corresponde às necessidades primárias, ou seja, às necessidades de segurança e fisiológicas.

Mais recentemente, com a teoria Z, Ouchi (1982), pretende fazer a ponte entre a teoria X e Y de McGregor (1960). Efectivamente, conclui que os trabalhadores são capazes de se empenharem tanto mais, quanto maiores forem os incentivos e o seu grau de adequação, ou seja, quanto maior for o espírito de grupo, da família ou do clã transportado para dentro da organização. Por isso, Jones (1997) considera que esta teoria encara a tomada de decisão colectiva e o igualitarismo como ingredientes vitais para as operações do dia-a-dia. Para Parnell e Bell (1994), tal facto está relacionado com o aumento da eficácia organizacional por produzir decisões mais produtivas e de maior qualidade.

Uma outra forma de abordar esta problemática baseia-se na crença de que o comportamento, quer de gestores quer de empregados, depende de valores culturais internos à organização que, por sua vez, foram importados do exterior. Por essa razão, Hofstede (1980, 1994) defende a ideia de que a cultura organizacional é uma construção da própria organização influenciada pela sua localização numa determinada sociedade. Os resultados de vários projectos de pesquisa permitiram-lhe identificar quatro

paradigmas de cultura, nomeadamente, a fuga da incerteza, a masculinidade; o

individualismo; e, a distância ao poder. Na primeira, o medo de arriscar, a preferência pela segurança e a crítica do erro são características predominantes. A segunda valoriza os aspectos competitivos e a mulher é relegada para segundo plano. A terceira surge associada a sociedades em que cada um tenta valer-se a si próprio e à sua família; e, por fim, a quarta tem a ver com a forma como os menos poderosos encaram a distribuição de poder.

Como foi referido anteriormente, a Escola do Desenvolvimento Organizacional enquadra- se na dimensão de eficácia, na qual o factor humano é preponderante. Para Paparone (2001), esta escola surgiu, imediatamente, a seguir à Segunda Guerra Mundial e combinava vários aspectos como a teoria e prática da gestão, da sociologia, da psicologia e da teoria dos sistemas. De facto, segundo Huse (1978), baseava-se na aplicação do conhecimento científico sobre o comportamento com o objectivo de

melhorar a eficiência e eficácia organizacionais De alguma maneira, quer para Huse (1978) quer para Duffin et al (1973), o Desenvolvimento Organizacional faz a ponte entre a organização burocrática e a organização orgânica que é apanágio da abordagem sistémica. Verdadeiramente, para Sousa (1997), o Desenvolvimento Organizacional pretendia colocar em prática os desenvolvimentos levados a cabo pelos teóricos da Escola do Comportamento. Neste contexto, o Desenvolvimento Organizacional é uma tentativa, de longo prazo, para melhorar a aptidão da organização no sentido do aumento das suas capacidades quer no que diz respeito à resolução de problemas internos quer para fazer face às mudanças ocorridas no seu ambiente externo.

Ainda segundo Huse (1978), Mohrman et al. (1996) e Lawler III (1999), ao contrário de outras abordagens sobre eficácia organizacional, o Desenvolvimento Organizacional está vocacionado, de forma directa, para a integração das necessidades, metas e objectivos da organização com as necessidades dos empregados no que diz respeito ao envolvimento, crescimento e desenvolvimento do cargo e, por isso, permite aumentar a eficácia organizacional. Por essa razão, Huse (1978), alega que o Desenvolvimento Organizacional é uma tentativa deliberada para ajudar os seres humanos a crescerem e desenvolverem-se, no contexto da organização, pelo que assenta nos seguintes pressupostos.

- A maioria das pessoas deseja e necessita de ter oportunidades de crescimento e de auto-realização.

- Quando as necessidades básicas estão satisfeitas, a maior parte dos indivíduos responde às oportunidades que constituem desafios, responsabilidades e funções interessantes.

- A eficiência e eficácia organizacionais são aumentadas quando o trabalho é organizado de forma a ir ao encontro das necessidades individuais de crescimento, desafio e responsabilidade.

- Coloca ênfase na resolução de conflitos facilitando, dessa forma, o crescimento individual e o cumprimento dos objectivos organizacionais.

- A estrutura organizacional e o desenho das funções podem ser modificados para que as necessidades da organização, do grupo e do indivíduo sejam satisfeitas de forma mais eficaz.

À semelhança da dimensão mecânica e/ou económica, referida no ponto anterior, também a dimensão humana de eficácia surge como uma abordagem virada para dentro da organização na medida em que a organização é vista como um sistema fechado. Apesar disso, as dissemelhanças são visíveis, em especial, no que diz respeito ao tipo de modelo e ao desenho organizacional ou estrutura. Trata-se de um modelo social que, por isso mesmo, coloca grande ênfase nas pessoas e nos recursos humanos. Nesta perspectiva, por oposição ao estilo de liderança apresentado na teoria X de McGregor (1960), o estilo de liderança apresentado na teoria Y assume especial relevância por ser flexível e democrático o que, em termos práticos, segundo Kalliath et al. (1999), traduz- se na maior participação dos trabalhadores, na maior preocupação com as suas ideias, na tomada de decisão descentralizada, na comunicação horizontal, no trabalho de equipa e no empowerment. Por essa razão, Goodman et al. (2001) defendem que esta dimensão de eficácia identifica-se com uma cultura de grupo. Nesta cultura, o melhor do esforço humano colectivo é possível pois a estrutura hierárquica é mais adaptativa. Por isso, Bhargava e Sinha (1992) consideram que estas organizações são mais eficazes, por oposição às estruturas burocráticas que, segundo Argyris (1960), impõem restrições aos indivíduos e os tratam como actores imaturos, incapazes de se auto gerirem. Esta situação contraria a sua teoria da acção na qual concebe os seres humanos como desenhadores da acção. Verdadeiramente, para Argyris (1960), a acção é desenhada para prosseguir consequências planeadas. Neste contexto, o conceito de eficácia é definido como “a maneira de produzir um resultado desejado”.

Segundo Zammuto e O’Connor (1992), Altschuld e Zheng (1995), Kalliath et al. (1999), Pounder (1999a, 1999b, 2000a, 2000b, 2001 e 2002), na dimensão humana de eficácia, a formação, coesão e moral são factores determinantes para o desenvolvimento dos recursos humanos. Ou seja, a existência de recursos humanos com formação adequada, competência, boa capacidade de relacionamento e de trabalho em grupo aliados à ausência de conflitos e a uma moral elevada parecem ser factores fundamentais que permitem satisfazer as necessidades dos trabalhadores e, por conseguinte, aumentar a eficácia organizacional. Aliás, para Kalliath et al. (1999), a pertença e a confiança são características que predominam nesta dimensão de eficácia.

Também para Savoie e Morin (2001), esta dimensão de eficácia assenta no valor do pessoal (dirigentes, pessoal administrativo, pessoal especializado e pessoal sem

responsabilidades de supervisão). Segundo Savoie e Morin (2001), na dimensão humana da eficácia organizacional, este conceito pode ser avaliado com recurso a critérios como o envolvimento, as competências e a saúde e segurança dos empregados, o clima de trabalho e o rendimento do trabalhador que constam do quadro 5. Como pode observar-se, para além dos critérios de eficácia social, no referido quadro incluem- se também os indicadores que, segundo Savoie e Morin (2001), permitem medir a eficácia no contexto do paradigma humano.

Quadro 5 – Critérios e Indicadores de Eficácia Social

Fins Critérios Indicadores

Taxa de rotação dos empregados Taxa de absentismo

Taxa de participação em situações de urgência Envolvimento dos empregados Pontualidade Taxa de absentismo Número de queixas Faltas ao trabalho

Nível de actividade/tempo de produção Motivos de saídas voluntárias

Clima de trabalho

Número de comportamentos anti-sociais (sabotagem, roubos, assédio, entre outras)

Quantidade de produção Valor da produção Qualidade da produção Rendimento dos

empregados

Qualidade dos actos julgados essenciais ao processo de produção Percentagem de pessoas às quais foram atribuídas novas responsabilidades ou alargadas

Mobilidade interna dos empregados

Percentagem de pessoas que têm o estatuto de activos da empresa Grau de aprendizagem resultante do aperfeiçoamento

Taxa de transferência dos conhecimentos para o ambiente de trabalho

Taxa de promoções ou de mutações internas relativamente à taxa de facturação total

Grau de apelo aos grupos internos de trabalho Grau de utilização dos incentivos

Percentagem de empregados que podem ocupar outros lugares Competências

dos empregados

Número de contratos fora do quadro Taxa de consultas médicas e psicológicas

Número de faltas ao trabalho por doença física ou psicológica Taxa de acidentes e sua gravidade

Valor dos empregados

Saúde e segurança dos empregados

Custos directos das paragens devido a faltas Fonte: Savoie e Morin (2001).

Pela observação do quadro, parece ser óbvia a ênfase colocada nas pessoas. De facto, dos cinco critérios apresentados, quatro têm um carácter, eminentemente, social. No entanto, a questão económica não é abandonada porque, como se pode ver, o critério económico do rendimento do trabalhador mantém-se. Realmente, a valorização dos

recursos humanos parece corresponder, não a um fim em si, mas sim a um factor determinante que permite atingir o verdadeiro fim, designadamente, a eficiência económica.