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Dimensão do Processo Interno

Capítulo II – Eficácia Organizacional

2.2. Dimensão do Processo Interno

Usualmente, na literatura científica, o estudo desta dimensão de eficácia recorre, segundo Bilhim (1996), à metáfora mecanicista. Por seu lado, Savoie e Morin (2001), consideram que nesta dimensão a concepção económica é predominante porque a eficiência económica é o denominador comum. Por essa razão, incluem-se dois contributos provenientes da área da gestão, designadamente, de Taylor (1911) e de Fayol (1916) e um proveniente da área da sociologia, nomeadamente, de Weber (1947). De facto, O'Connor (1996) aponta a forma ambiciosa como os trabalhos, quer de Taylor (1911) quer de Fayol (1916), pretenderam legitimar a gestão, não só como conhecimento, como prática e como profissão, mas também como uma forma, ainda que utópica, de resolução dos conflitos entre trabalhadores e empresários. Efectivamente, para Nauta e Sanders (2001), apesar dos conflitos não serem, por si só, prejudiciais para

a eficácia organizacional, um bom desempenho ao nível organizacional passa por uma boa coordenação entre departamentos.

Como foi referido, o quadrante relativo à dimensão do Processo Interno encerra, em si mesmo, um paradigma organizacional correspondente à dimensão de eficácia económica e/ou mecanicista da organização. Esta forma de ver a organização surgiu, segundo Ferreira et al. (1999), como resposta à situação criada, em meados do século XVIII, pela Revolução Industrial. Nesta altura, a teoria económica dominante assentava na Lei de Say (1803) que, basicamente, defendia a tese de que a oferta cria a sua própria procura pelo que o equilíbrio seria automático. Esta é uma das hipóteses-chave da economia clássica e pedra fundamental no raciocínio de que o livre mercado conduz ao pleno emprego.

Para Ferreira et al. (1999), as invenções, em geral, e o vapor, em especial, foram os catalisadores desta revolução que trouxe consigo a mecanização da produção e o trabalho assalariado que, no final do século XIX, conduziu ao desenvolvimento da produção em massa. Por sua vez, esta trouxe consigo novos problemas como o aumento do número de assalariados, o crescimento acelerado e desordenado das empresas e, como tal, surgiu a preocupação com a eficiência e competitividade das organizações. Aliás, para Drucker (1997), a Revolução Industrial foi, mecanicamente, rápida e, socialmente, lenta pois só, em 1840, as pessoas se aperceberam da mudança provocada por ela. Neste contexto, a Teoria da Gestão Científica do Trabalho de Taylor (1911) propõe a organização racional do trabalho como a forma de resolução dos problemas relacionados com a produtividade e a eficiência. Para atingir esses objectivos, segundo Hampton (1991), esta teoria baseia-se na padronização dos métodos de trabalho, diminuição da fadiga humana, especialização do operário, introdução de prémios de produção e na melhoria das condições de trabalho.

Para Fleischman (2000) e Petersen (2002), o sucesso da teoria e prática da gestão científica do trabalho reside na ciência, na harmonia, na cooperação, na maximização da produção, no desenvolvimento da máxima eficiência e na prosperidade de cada trabalhador. Por seu turno, Ferreira et al. (1999) faz referência aos princípios nos quais assenta a gestão científica que, a seguir, se enunciam:

- o planeamento é da competência da gestão de topo pois este é responsável pela criação e desenvolvimento dos métodos científicos de estudo de cada trabalhador. Pretendem-se eliminar práticas como o empirismo e a indolência de forma a permitir o aumento da produtividade do trabalho e da rentabilidade da empresa;

- a preparação consiste na selecção científica dos trabalhadores, de acordo com as suas aptidões específicas, e na formação com vista à especialização. Pretendem identificar-se não só as capacidades dos trabalhadores mas também o seu potencial; aperfeiçoar a selecção dos trabalhadores com base na máxima “homem certo no lugar certo”;

- os trabalhadores têm de ser controlados, segundo critérios previamente definidos, para que o plano de trabalho seja rigorosamente cumprido. Pretendem eliminar-se condutas desviantes aquando da execução das tarefas. Neste contexto, é de salientar o estudo de Sorensen e Baum (1975) no qual concluem que o controlo total é a variável mais fortemente associada à eficácia organizacional; e,

- a concepção do processo de trabalho é da competência da gestão de topo e aos trabalhadores cabe a sua execução. Desta forma, atinge-se a especialização baseada na padronização das tarefas.

A aceitação desta teoria, por parte da comunidade científica da época, não foi pacífica. De facto, segundo Dean (1997, 1997a, 1997b), Kanigel (1997) e Cossette (2002), a publicação dos princípios da gestão científica enfrentou enormes dificuldades que obrigaram Taylor a fazer uma impressão privada. De acordo com Wrege (1995), para divulgar o seu trabalho, Taylor chegou a fazer uma apresentação sobre o seu sistema de gestão, em 4 de Junho de 1907, na sua casa. Para Kanigel (1997) e Cossette (2002), os entraves sentidos na publicação dos princípios da gestão científica poderão ter estado relacionados com o facto do texto estar mal estruturado, não ter um fio condutor e conter muitas repetições e imprecisões. Esta situação pode ser explicada, segundo Wrege et al. (1997), Barley e Kinda (1992) e Neck e Bedeian (1996), pela participação activa de um colaborador na elaboração dos manuscritos, o que contribuiu para a má ou inexistente integração de textos.

Para além das críticas referidas, a abordagem empírica de Taylor (1911) à eficácia organizacional também tem sido alvo de inúmeras discussões e, inclusivamente, de alguma polémica pois, para Gehani (1995) e Schachter (1989a, 1989b), reduz o trabalhador à mera condição de máquina. No entanto, para Kreis (1995) a maior crítica que se pode fazer à gestão científica prende-se com o facto desta servir, essencialmente, para aumentar a velocidade de produção através da melhoria das condições de trabalho relegando para segundo plano o objectivo primeiro, ou seja, a maximização do lucro. Apesar disso, investigadores como Petersen (2002), Santos et al. (2002) e Gehani (2001) referem-se a Taylor como o percursor da gestão da produção. Outros, como Martin (1995), salientam o facto da re-engenharia e da gestão da qualidade total terem as suas raízes na gestão científica. Por seu lado, Rimer (1993) e a Society of Advancement Management (1988) atribuem a Taylor o epíteto de pioneiro da gestão científica. Por fim, Nyland (1995) enfatiza o facto do estudo dos tempos e movimentos permitir reduzir a fadiga humana, o que permite aumentar a eficiência.

A teoria da gestão científica, devido à sua importância inquestionável e actualidade, tem proporcionado grande produção científica, nomeadamente, artigos e comunicações. Exemplo disso mesmo são os trabalhos de Holt (2001), Roper (2001), Nyland (2000), Wirth (1993), Zalewski (2001) e Van Riper (1995) que estudam a aplicação da teoria, de uma forma transversal, aos diversos sectores de actividade económica provando que a mesma tem aplicação desde a agricultura aos serviços.

Por seu lado, Reid (1995a) e Wren (1995) referem-se ao contributo de Fayol (1916) para o progresso da teoria organizacional. Para isso, realçam o papel primordial da experiência empírica no desenvolvimento da Teoria Clássica de Fayol (1916). O contributo de Fayol (1916) proporciona ainda hoje, fruto da actualidade do seu trabalho, investigações como as de Reid (1995b), Breeze (1995), Wren (2001) e Sasaki (2001) que pretendem perceber o entorno profissional e pessoal de Fayol no período em que a Teoria Clássica foi concebida. Tal como Taylor (1911), também Fayol (1916) contribuiu, de forma decisiva, para o estudo e desenvolvimento da eficácia organizacional embora o primeiro o faça, essencialmente, ao nível da gestão operacional e o segundo ao nível da gestão de topo. Para isso, Fayol (1916) concentrou os seus esforços no estudo da estrutura e na definição quer das funções, quer dos princípios gerais da administração. Através da observação do quadro 1, apresentado na página

seguinte, pode verificar-se a convergência de opinião face àquilo que Taylor, Fayol, Gulick e Urwick consideravam ser as funções da administração.

Quadro 1 – Funções da Administração

Fayol Taylor Gulick e Urwick

1 – Prever 2 - Planear 3 - Organizar 4 - Coordenar 5 – Comandar 6 - Controlar 1 - Planear 2 - Organizar 3 - Utilizar os Meios 4 - Dirigir 5 - Controlar 6 - Conceber 7 - Melhorar 1 - Planear 2 - Organizar 3 - Estruturar 4 - Dirigir 5 - Coordenar 6 - Informar 7 - Orçamentar Fonte: Bakewell (1994), Fells (2000) e Martey (2002).

Para Meier e Bohte (2000), o movimento da gestão científica, do início do século XX, tinha como actores principais Fayol, Gulick e Urwick pois estes defendiam a ideia de que estrutura das organizações era determinante para a eficácia organizacional. Para isso, defendiam o uso de princípios de gestão que podem observar-se no quadro 2. Tais princípios ajudariam a organização a atingir um desempenho óptimo em torno dos seus objectivos.

Quadro 2 – Os 14 Princípios Gerais da Gestão de Fayol

Divisão do trabalho Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

Autoridade e

responsabilidade Autoridade é o direito de dar ordens e poder esperar obediência. A responsabilidade é consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

Disciplina Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.

Unidade de direcção Uma cabeça e um plano para cada grupo de actividades que tenham o mesmo objectivo.

Subordinação do interesse particular ao interesse geral

O interesse geral deve sobrepor-se ao interesse particular.

Remuneração do

pessoal A retribuição dos empregados e da organização deve ser justa e acautelada. Centralização Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da

organização.

Hierarquia É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando.

Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. É a ordem material e humana.

Equidade Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

Estabilidade do

pessoal A rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.

Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

União do pessoal Harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Fonte: Fells (2000) e Rodrigues (2001).

Se, por um lado, segundo Hume citado por Martin (1997), estes princípios foram, anteriormente, enunciados por Bentham que viveu entre 1748 e 1832. Por outro, Kennedy (1999) explica como a Regra de St. Benedict foi sua percursora porque, ainda no século VI, esta regra já esboçava os princípios de gestão. Segundo Kennedy (1999), esta regra permitiu instaurar a ordem no caos em que se vivia, contribuindo para que as comunidades trabalhassem e florescessem durante um milénio e meio.

Para finalizar esta breve abordagem à dimensão mecânica e/ou económica de eficácia faz-se, de seguida, referência à teoria da burocracia de Weber (1947). Para Savoie e Morin (2001), este é um dos principais contributos para esta dimensão porque tem em consideração medidas que permitem aferir acerca do cumprimento dos objectivos formais, os quais são, por um lado, conhecidos e partilhados pelos membros da organização e, por outro, alinhados com a eficiência económica.

Na década de 40 do século passado, a organização burocrática surge, segundo Fry e Nigro (1996); DiPadova (1996); Oakley (1997); Dudley (1996); Felts e Jos (1996); Norkus (2000) e Samier (1996), como a solução para os problemas criados com o aumento da dimensão e complexidade das organizações. Assim, para garantir a eficiência máxima torna-se necessária uma melhor afectação dos recursos aos objectivos previamente definidos. Para isso, a teoria da burocracia propôs uma nova forma de organização humana assente na racionalidade. No entanto, para que isso pudesse suceder, O’Neil (1995) e Scott (2002), apontam a religião, em geral, e o Protestantismo, em particular, como os catalizadores da evolução registada no comportamento económico e racional do século XIX e que viria a culminar com a teoria da burocracia.

Para desenvolver a sua teoria, DiPadova (1996) e Felts e Jos (1996) argumentam que Weber se baseou no estudo da autoridade associada aos três tipos de sociedade conhecidos, designadamente, tradicional, carismática e racional. A autoridade

tradicional verifica-se quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como

justificadas porque essa sempre foi a forma natural das coisas serem feitas. O domínio patriarcal, do pai da família, do chefe do clã, representa apenas o tipo mais puro de autoridade tradicional. Por seu lado, a autoridade carismática acontece quando os subordinados aceitam as ordens como justificadas devido à influência da personalidade do líder com o qual se identificam. O carisma está associado a uma qualidade

extraordinária e indefinível de uma pessoa. O poder carismático é um poder sem base racional, é instável e facilmente adquire características revolucionárias. Não pode ser delegado, nem recebido em herança, como o tradicional. Por fim, a autoridade legal, racional ou burocrática ocorre quando os subordinados aceitam as ordens superiores como justificadas porque concordam com um conjunto de normas que consideram legitimas e das quais deriva o comando. Baseia-se no facto das leis serem promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos correctos e formais. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja pelas suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder baseia-se em normas impessoais em que a racionalidade na escolha dos recursos e dos objectivos prevalece.

Para Weber, segundo DiPadova (1996), a burocracia é a organização eficaz por excelência e, para isso, assenta no planeamento. Para Sabia Jr. (1996) e Dudley (1996), a burocracia caracteriza-se, essencialmente, pela racionalidade na adequação dos meios aos fins em vista. Outros aspectos, igualmente importantes, prendem-se com a clara definição do cargo e da operação, a rapidez na tomada das decisões, a uniformidade das rotinas e procedimentos, a unicidade de interpretação, a redução do atrito entre funcionários e a continuidade da organização baseada na selecção e competência técnica. Aliás, segundo Fry e Nigro (1996) a característica distintiva da burocracia reside, precisamente, na correcta aplicação de regras e procedimentos de carácter impessoal.

Segundo Fry e Nigro (1996), Sabia Jr. (1996), Seaton (2002) e Scott (2002), a burocracia é uma forma de dominação baseada na autoridade sendo, actualmente, uma forma de organização típica não só das sociedades modernas e democráticas mas também das grandes empresas em que a autoridade legal impera. Apesar disso, para Sigelman (1981), Fry e Nigro (1996) e Scott (2002), a burocracia é, vulgarmente, conotada de forma negativa por grande parte da população na medida em que encerra, em si mesma, algumas disfunções como a resistência à mudança, a comunicação formal, a liderança autoritária, entre outras.

económico prepondera, tanto na organização científica do trabalho apresentada por

Taylor (1911), na estrutura organizacional proposta por Fayol (1916) como na racionalidade defendida por Weber (1947). Ou seja, a organização é, frequentemente, vista como uma máquina em que cada trabalhador é entendido como uma engrenagem. Nesta perspectiva, a eficácia organizacional consegue-se evitando o mau funcionamento da engrenagem que, não só afectará o desempenho da máquina, mas também a poderá danificar. Para o conseguir, a organização deverá definir, de forma clara e racional, os objectivos a atingir tendo em conta os recursos disponíveis.

Para Goodman et al. (2001), a cultura organizacional associada a esta dimensão de eficácia baseia-se na hierarquia. A cultura baseada na estrutura hierárquica é apanágio das organizações mecânicas e, segundo Bhargava e Sinha (1992), é responsável pelo aumento de problemas de ineficiência, trabalho pendente, difusão da responsabilidade e burocracia. Uma vez que a organização é percebida como um sistema fechado e concentra os seus esforços no processo interno, Zammuto e O’Connor (1992), Altschuld e Zheng (1995) e Pounder (1999a, 1999b, 2000a, 2000b, 2001 e 2002) consideram que as tarefas e a estrutura são os temas centrais. Neste contexto, a gestão da informação e a comunicação assumem-se como os meios que permitem atingir a estabilidade e controlo. Aliás, para Kalliath et al. (1999), a rotina, a centralização e o controlo são atributos deste tipo de organizações pois conduzem à estabilidade, à continuidade e à ordem. Por isso, os gestores documentam vários aspectos do trabalho e recompensam os membros da organização que obedecem às regras.

Neste contexto, para Cullen e Calvert (1995), a estabilidade e o controlo assumem-se como critérios desta dimensão de eficácia. Por seu lado, Savoie e Morin (2001), sugerem critérios mais concretos como a economia de recursos, a produtividade e a rentabilidade geral por permitirem o aumento da eficiência das actividades. Efectivamente, segundo estes investigadores, a eficiência económica está no centro das preocupações dos gestores porque é graças ao valor acrescentado que se torna possível a obtenção e manutenção das contribuições necessárias à prossecução dos objectivos de equilíbrio financeiro e crescimento. Tendo por base esses critérios, a avaliação da eficácia organizacional é feita, posteriormente, com recurso a indicadores quantitativos de carácter económico que constam do quadro 3, apresentado na página seguinte.

Quadro 3 – Critérios e Indicadores de Eficácia Económica

Fins Critérios Indicadores

Rotação de stocks Rotação da conta-clientes Taxa de defeituosos Economia de recursos

Percentagem de redução de desperdícios Rotação do activo imobilizado

Rotação do activo total

Nível de actividades/custos de produção Produtividade

Nível de actividade/tempo de produção Rentabilidade do capital investido Eficiência económica

Rentabilidade geral

Margem de benefício líquida Fonte: Savoie e Morin (2001).

Apesar disso, Savoie e Morin (2001) consideram que o recurso a indicadores, sejam económicos ou financeiros, apresentam algumas limitações porque não possuem uma referência única e estável quanto à definição da unidade, à medida, ao período temporal e à interpretação. No entanto, estas limitações não são apanágio exclusivo das medidas económicas ou financeiras porque, segundo os mesmos investigadores, as limitações apontadas fazem parte de outras categorias de indicadores ditos objectivos.

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