Dimensão do Sistema Aberto

Como se viu anteriormente, tanto na dimensão mecânica e/ou económica como na dimensão humana de eficácia, a visão da organização centrava-se sobre si própria na medida em que esta era concebida como um sistema fechado. Com a abordagem sistémica, o ambiente externo ganha especial relevância passando a organização a ser vista como um sistema aberto e, como tal, sujeita à influência de factores externos de natureza técnica, social e estratégica.

Esta abordagem baseia-se na Teoria Geral dos Sistemas, defendida por Von Bertalanffy (1972), na qual sistema é definido como um conjunto de elementos interdependentes que actuam de forma a manterem o equilíbrio homeostático. Historicamente, segundo o mesmo investigador, a Teoria dos Sistemas é a base de trabalho que permite compreender e descrever eventos que, ao longo do tempo, estão relacionados de forma persistente. Segundo Katz e Kanh (1967), tais relações persistem porque se sustêm a si mesmas através da energia e informação adquiridas no ambiente externo. Efectivamente, para estes investigadores, a organização é vista como um sistema social

aberto no qual a eficácia organizacional se relaciona com a necessidade de sobrevivência da organização. Por essa razão, o conceito de eficácia organizacional depende da maximização de toda e qualquer forma de rendimento que a organização gere.

De acordo com Billing (1998), a Teoria dos Sistemas veio focalizar a sua atenção nas relações entre a organização e o ambiente externo colocando-as em plano de igualdade com as condições internas. Mas, esta perspectiva assume que as organizações serão melhor servidas por mudanças adaptativas lentas em contextos nos quais se verifique a ausência de mudanças dramáticas do ambiente externo. Para Altschuld e Zheng (1995) e Robbins (1990), na óptica dos teóricos dos sistemas, o processo organizacional envolve, pelo menos, quatro componentes principais, nomeadamente: os inputs, a operação de transformação, os outputs e o feedback. Nesta perspectiva, a capacidade da organização adquirir recursos (inputs) está, directamente, relacionada com a sua sobrevivência e eficácia.

Segundo Ferreira et al. (1999), outra perspectiva consiste em visualizar a organização não só como um sistema aberto em constante interacção com o ambiente externo mas também como um sistema, simultaneamente, social e técnico. O sistema sociotécnico

desenvolvido pelo Instituto Tavistock é conhecido por integrar estes dois subsistemas. O

subsistema social inclui as pessoas, as relações sociais, as necessidades, motivações e capacidades. Por seu lado, o subsistema técnico inclui a componente física da organização, ou seja, as máquinas, os equipamentos, as instalações. Se por um lado, o subsistema técnico determina a eficácia potencial da organização, é o subsistema social que permite vislumbrar a real capacidade que determinada organização possui para ser eficaz. Nesta perspectiva, pode afirmar-se que a eficácia organizacional depende não só da tecnologia mas também daquilo que as pessoas fazem com ela.

A teoria da contingência organizacional é, para Sousa (1997), uma teoria eclética que, por essa razão, pretende fazer uso de tudo o que de positivo se pode encontrar noutras teorias. Por isso, procura compreender as relações dentro dos subsistemas, entre os subsistemas e entre a organização e o ambiente com o objectivo de definir padrões de relações. Neste contexto, o ambiente determina a dinâmica e o desenho da organização pois, quer um quer outro, dependem da forma como a organização interage com o

ambiente externo. Ou seja, segundo Nauta e Sanders (2001), o problema reside na maior ou menor capacidade que a organização possui para ajustar a estratégia, a estrutura, a cultura e a tecnologia. No entanto, o ambiente externo difere de sector para sector, de mercado para mercado e, para além disso, está em constante mutação o que torna impossível definir a “melhor maneira” de organizar. Por essa razão, as relações que se estabelecem entre a organização e o ambiente são do tipo relativista. Para esta teoria é importante, não só o diagnóstico, mas também a adaptação a uma determinada situação. Esta última inclui a revisão dos planos estratégicos quando estes não antecipam quaisquer mudanças ambientais. Precisamente, para Ridley e Mendoza (1993), essa é a razão pela qual algumas organizações são ineficazes apesar do esforço desenvolvido no processo de planeamento estratégico. De facto, estas organizações mantêm planos de acção rígidos como se o ambiente externo fosse estático e ignoram as mudanças ambientais o que torna as estratégias ineficazes ou contra produtivas. Por isso, neste processo devem ser identificadas relações funcionais entre as condições ambientais e a prática da gestão.

Na abordagem sistémica pode incluir-se, igualmente, a teoria da ecologia das populações organizacionais desenvolvida por Hannan e Freeman (1977). Esta teoria é, de alguma forma, análoga à teoria da evolução das espécies de Darwin (1859). Assim, a inovação organizacional surge como veículo da mudança podendo por isso comparar-se às mutações genéticas registadas ao nível das espécies. Tais mudanças criam uma grande variedade de formas organizacionais, encarregando-se o ambiente externo de proceder à sua selecção. Desta forma, apenas as organizações mais adaptadas podem sobreviver.

Pode dizer-se que a teoria da dependência dos recursos, desenvolvida por Pfeffer e Salancik (1978), parte do mesmo pressuposto no qual se baseia a teoria, anteriormente, apresentada. De facto, esta teoria reafirma a importância do ambiente externo pois é aí que existem os recursos necessários à sobrevivência da organização. Mas, nesta teoria, o problema que se põe tem a ver, não com os recursos em si mesmos, mas com a sua escassez. Realmente, segundo Crozier citado por Bilhim (1996), as organizações competem entre si para adquirir recursos, razão pela qual dependem dos agentes que actuam no ambiente externo. Estes actores, por seu lado, são tanto mais poderosos

A teoria institucional de Selznick (1948) vai mais além na medida em que a organização faz parte da sociedade e, como tal, sente a necessidade de aceitação por parte dessa mesma sociedade. Trata-se da procura da legitimidade social que permite à organização sobreviver. Nesta perspectiva, a sobrevivência depende, não só da capacidade que a organização possui ao nível da captação de recursos (inputs), mas também da aceitação que os seus produtos e/ou serviços (outputs) têm por parte das sociedades nas quais as organizações actuam. Nesta linha, Zammuto citado por Thibodeaux e Favilla (1995) e Savoie e Morin (2001), propõe o modelo da legitimidade no qual a norma de eficácia organizacional se centra no ajustamento entre as preferências dos constituintes e as restrições ambientais ao desempenho visto a partir de uma perspectiva externa. Considera também que, o que é verdade hoje, amanhã poderá não o ser e, por isso, em cada avaliação da eficácia deve ter-se em conta a sua envolvente contextual.

A satisfação dos constituintes é, para Altschuld e Zheng (1995), um conceito fundamental no modelo do sistema aberto. Efectivamente, apesar de colocar alguma ênfase no poder dos constituintes, esta abordagem é, para Robbins (1990) e Daft citado por Altschuld e Zheng (1995), similar a uma visão sistémica na medida em que a organização eficaz é aquela que melhor satisfaz as exigências dos constituintes (patronato, sindicatos, clientes, concorrentes, organismos reguladores, comunidade, países parceiros, fornecedores, grupos de pressão, accionistas, entre outros) e que, por essa razão, assegura a sua própria continuidade. Para Cullen e Calvert (1995) e Altschuld e Zheng (1995), cada grupo de constituintes tem diferentes necessidades e expectativas que a organização deve satisfazer e, como tal, cada grupo tem diferentes critérios de eficácia. Por isso, segundo estes investigadores, os grupos de constituintes devem ser interrogados separadamente de forma a permitir a medição do desempenho da organização a partir dos diferentes pontos de vista. De facto, segundo Altschuld e Zheng (1995), a abordagem pela satisfação dos constituintes é mais subjectiva e orientada para os resultados. Por essa razão, deve distinguir-se da abordagem pelo modelo do sistema aberto por esta ser mais objectiva, dinâmica e orientada para o processo. Para estes investigadores, devido à sua natureza, abordagem pela satisfação dos constituintes cria algumas oportunidades de manipulação política. De alguma forma, esta abordagem é similar à teoria institucional de Selznick (1948) na medida em que se baseia em conceitos como a responsabilidade social e a legitimidade externa.

Em síntese, pode dizer-se que a dimensão sistémica de eficácia, correspondente ao quadrante superior direito do Modelo dos Valores Competitivos, assenta, segundo Goodman et al. (2001), numa cultura de desenvolvimento. Uma vez que a ênfase é colocada no ambiente e na tecnologia, a flexibilidade e a adaptabilidade surgem, segundo Kalliath et al. (1999) como factores determinantes de eficácia. Por essa razão, os líderes das organizações, que se enquadram nesta dimensão de eficácia, valorizam e suportam estratégias de flexibilidade, crescimento, inovação e criatividade. Neste contexto, Yuchtman e Seashore (1967) sugerem o crescimento (volume de negócios, quota de mercado, produção), a legitimidade social e a aquisição de recursos como critérios de eficácia que permitem concluir, acerca não só da capacidade que a organização tem para adquirir recursos valiosos e escassos, mas também acerca da forma como os usa. Assim, para Molnar e Rogers (1976) e Cullen e Calvert (1995), quanto maior a capacidade da organização para assegurar recursos (humanos, financeiros e materiais) provenientes do ambiente externo mais eficaz ela será. Por isso, no contexto de uma abordagem sistémica da organização, Ridley e Mendoza (1993) advogam que a eficácia organizacional deve ser medida com recurso a indicadores que permitam aferir acerca do comportamento dos processos centrais (sobrevivência e a maximização do retorno) já apresentados na figura 2 aquando da conceptualização.

Também Savoie e Morin (2001) consideram que esta dimensão de eficácia reflecte o grau pelo qual a estabilidade e o crescimento da organização são assegurados. Para estes investigadores e também para Likert citado por Elmuti et al. (1996) são três as preocupações que devem estar presentes no espírito dos membros da organização, nomeadamente: a melhoria permanente da qualidade dos produtos e serviços; a manutenção da competitividade; e, por fim, a satisfação dos constituintes (clientes, fornecedores, accionistas e credores).

No quadro 6, apresentado na página seguinte, mostram-se os critérios e indicadores relativos àquilo que poderia designar-se de concepção sistémica de eficácia, em sentido lato. De facto, para além da concepção sistémica propriamente dita, Savoie e Morin (2001) fazem referência à concepção ecológica de eficácia na qual a qualidade das trocas é primordial quer para a organização quer para o ambiente. O mesmo é dizer, a organização depende, não só da forma como obtém os recursos (inputs), mas também da

Portanto, a procura da legitimidade organizacional parece ser a atitude mais sensata, por parte da organização, na exacta medida em que a qualidade das permutas entre a organização e o meio ambiente seja assegurada. Efectivamente, no longo prazo, é a sobrevivência da organização que está em causa. Segundo os mesmos investigadores, a legitimidade organizacional deve ser baseada em critérios de respeito pela regulamentação, de responsabilidade social e de responsabilidade ambiental como pode ver-se no quadro 6.

Quadro 6 – Critérios e Indicadores de Eficácia Sistémica

Fins Critérios Indicadores

Número de devoluções Qualidade dos produtos e

serviços Número de queixas feitas pelos clientes Custos de produção

Nível de retorno por sector de actividade Nível de exportação de serviços

Competitividade

Quota de mercado Nível de vendas

Soma dos retornos da organização Taxa de crescimento de clientes Satisfação dos clientes

Frequência do não cumprimento dos prazos de entrega Satisfação dos fornecedores Qualidade dos acordos

Benefício por acção (privados) Satisfação dos accionistas

Equilíbrio orçamental (públicos) Rácio de endividamento Sobrevivência

Satisfação dos credores

Rotação do activo circulante Respeito pela

regulamentação

Montante das coimas por infracções Montante de donativos beneficentes Experimentação de produtos em animais

Contribuição para a realização de serviços e actividades comunitárias

Transparência das políticas e programas sociais Vantagens sociais respeitantes à família (licença de maternidade, creche, entre outros)

Repercussões económicas sobre a comunidade (salários, empregos directos e indirectos)

Número de membros de minorias em cargos de direcção

Grau de implicação na produção de armas ofensivas Responsabilidade social

Nível de actividades com países à margem da ONU Protecção da biosfera

Emprego sustentável dos recursos naturais Redução e eliminação dos lixos

Emprego inteligente da energia Redução dos riscos

Marketing dos produtos e serviços de segurança

Compensação pelos danos causados

Transparência aos perigos potenciais e incidentes Número de acidentes ou de crises ambientais Revitalização, preservação e valorização do ambiente físico, económico, social e cultural Responsabilidade ambiental

Eficácia das medidas preventivas postas em prática Fonte: Adaptado de Savoie e Morin (2001).

Para Savoie e Morin (2001), a responsabilidade social e a responsabilidade ambiental das organizações constituem factores determinantes que, no futuro, irão influenciar a legitimidade das organizações situadas nos países desenvolvidos. Actualmente, os gestores dão conta das suas responsabilidades económicas que têm para com os accionistas mas as responsabilidades sociais e ecológicas são ainda, muitas vezes, postas de lado. Impõe-se que as responsabilidades face a outros grupos de interesse sejam também levadas em linha de conta.