Dimensão dos Objectivos Racionais

Segundo Thibodeaux e Favilla (1995), esta dimensão define a eficácia organizacional através de seis fases, nomeadamente: avaliação de pré-requisitos, exploração de objectivos, desenvolvimento de critérios, avaliação do desenho, avaliação da implementação e análise de dados. Trata-se de uma abordagem que alguns investigadores, como Sousa (1997), denominam de pragmática porque faz uso de todo o conhecimento científico na área da gestão desenvolvido até à década de 50 do século passado. Tinha por objectivo a definição, de forma clara, daquilo que se pode considerar como as “boas práticas da gestão”. Estas procuravam integrar conhecimentos da abordagem clássica, racional ou económica com o conhecimento desenvolvido através de uma abordagem mais humanista da organização. Neste contexto, o gestor já não é mais o dono, o inventor, ou o financeiro, mas alguém que é pago pela sua capacidade de pôr uma equipa a trabalhar, de forma eficaz, em torno de determinados objectivos. Para este investigador, são duas as principais contribuições para esta abordagem da organização e, por consequência, da eficácia organizacional, nomeadamente, a teoria neo-clássica e a gestão por objectivos.

Ainda segundo Sousa (1997), a teoria neo-clássica resulta de contributos de vários investigadores que, embora não formem uma escola, possuem elementos comuns. Os teóricos neo-clássicos caracterizavam-se pela recuperação e reafirmação dos princípios clássicos da gestão, pelo pragmatismo da gestão, pela ênfase nos objectivos e nos resultados e pela conciliação com aspectos contidos na abordagem humanista, designadamente de natureza comportamental. Desta forma, os neo-clássicos vão buscar as propostas dos mecanicistas e dão-lhe uma forma mais adaptada à época. Nesta perspectiva, o pragmatismo é essencial pois pretendem atingir-se resultados concretos. Por essa razão, a existência de objectivos organizacionais é fundamental porque é em função desses objectivos que a organização se estrutura, se dimensiona e se gere. Para

isso, segundo Koontz (1971), os objectivos devem ser quantificados para permitirem a comparação com os resultados e, dessa forma, permitirem avaliar o desempenho.

Para Sousa (1997), a teoria neo-clássica é uma teoria eclética que foi buscar as normas formais de organização, os princípios de autoridade e de responsabilidade e a organização hierárquica à teoria da burocracia; o conceito de organização informal à teoria das relações humanas; o conhecimento acerca da motivação, dos estilos de liderança e do comportamento humano à escola comportamental; e, por fim, o conceito da organização como um sistema composto por subsistemas à teoria dos sistemas. No âmbito da estrutura organizacional, aprofundaram o conceito de descentralização que se caracteriza pelo facto da tomada de decisão ocorrer nos níveis hierárquicos inferiores implicando, para isso, a delegação de poder. Tal facto contraria, segundo Fells (2000) e Rodrigues (2001), o princípio geral da gestão enunciado por Fayol (1916) que consistia na centralização, isto é, na concentração do poder na gestão de topo. Para Sousa (1997), os neo-clássicos introduziram também o conceito de inovação que, na actualidade, é preponderante na vida das organizações. Para este investigador, foram os neo-clássicos que trouxeram o marketing para a ribalta. Num contexto em que a organização já não é vista como um sistema fechado, o marketing assume-se como a ferramenta ideal para fazer face à necessidade de adaptação aos mercados nos quais actua.

Segundo Dinesh e Palmer (1998), no final da década de 50 do século passado, Drucker (1954) introduziu a gestão por objectivos como um sistema de gestão que possibilita o alinhamento entre os objectivos tangíveis e a visão da organização. Para Robbins (1990), trata-se de uma filosofia de gestão que permite avaliar e controlar o desempenho de áreas e organizações em rápido crescimento. Efectivamente, trata-se de operacionalizar a teoria neo-clássica com base na definição de regras bem determinadas. Para isso, torna-se necessário desenvolver objectivos mensuráveis, verificáveis e tangíveis. Para além disso, segundo Heffron (1989), as relações de causa e efeito entre as acções e os resultados devem estar bem identificadas.

Gerir por objectivos significa dar autonomia aos trabalhadores, ajudando-os a definir objectivos, permitindo que encontrem a forma de os atingir. Esta situação é muito diferente da supervisão, na qual o gestor define objectivos e os comunica aos

gestão por objectivos é, segundo Koontz (1971), um passo positivo no sentido de providenciar uma peça fundamental para uma gestão eficaz, designadamente, o sistema de avaliação.

Como se pôde constatar, quer na dimensão económica quer na dimensão humana, o método de avaliação e controlo utilizado nas organizações baseava-se em critérios económicos. Mas, com a introdução do conceito de descentralização, a fixação de objectivos passou a ser feita ao nível departamental de acordo com os objectivos gerais da organização. Dessa forma, segundo Robbins (1990), a gestão por objectivos assume- se como um sistema participativo e democrático, no qual gestores e trabalhadores, conjuntamente, participam no desenvolvimento do processo de planeamento e avaliação. Ou seja, definem objectivos a serem alcançados, num determinado período de tempo, em termos quantitativos; avaliam as respectivas metas; fazem o controlo do desempenho da organização; e, se necessário, efectuam as correcções necessárias.

Segundo Altchuld e Zheng (1995), em todas as formas organizacionais, a consecução de objectivos ainda é o padrão dominante de sucesso e realização organizacionais. Todas as organizações possuem objectivos que podem estar explícitos na declaração de missão ou expressos através de meios informais. Para além disso, Koontz (1971) faz referência a outro padrão de sucesso que, em conjunto, permitem construir um sistema válido em torno da eficácia organizacional. Trata-se do desempenho do gestor em áreas como a delegação de poder, o treino dos subordinados, a tomada de decisão, a capacidade analítica, a flexibilidade, a organização e planeamento, a selecção do pessoal, a avaliação do pessoal, a liderança, entre outras.

Pelo exposto, esta dimensão de eficácia organizacional assenta numa cultura que pode classificar-se, segundo Goodman et al. (2001), de racional na medida em que, apesar de encerrar aspectos comportamentais, parte dos princípios da gestão enunciados pelos clássicos. Neste contexto, o planeamento, a clareza na definição de objectivos, a eficiência e o desempenho são factores determinantes da eficácia organizacional porque, para Kalliath et al. (1999), são valores capazes de suportar a produtividade e a realização de objectivos. Ou seja, uma organização é eficaz na medida em que consegue atingir um determinado número de objectivos. Segundo Anspach (1991), para que a eficácia organizacional possa ser medida de forma consistente é conveniente que os

objectivos sejam definidos concretamente o que, por sua vez, permite o desenvolvimento de critérios mensuráveis que possibilitem verificar, em que medida, esses objectivos foram atingidos.

À semelhança do que se tem vindo a fazer no final de cada ponto, impõe-se a construção de um quadro síntese do qual constem os critérios e indicadores que permitem avaliar a eficácia organizacional no âmbito do paradigma contido no quadrante inferior direito do Modelo dos Valores Competitivos. Tendo em conta que nesta dimensão de eficácia, a eficiência económica e o desenvolvimento dos recursos humanos são os fins em vista percebe-se que, para a sua avaliação, se recorra não só critérios de eficácia económica (economia de recursos, produtividade e rentabilidade geral) mas também a critérios de eficácia social (envolvimento, competências e saúde e segurança dos empregados; clima de trabalho e rendimento do trabalhador). Por essa razão, para evitar a repetição de critérios e indicadores, remete-se o seu estudo para os quadros 3 e 5 que constam dos pontos 2.2. e 2.3., respectivamente.