Do contexto

Ao se analisar o contexto organizacional da Empresa A, três características se sobressaem. Primeiramente, há de se destacar a forte liderança exercida pelo Diretor Presidente. Parece evidente que nada ocorre na empresa sem seu conhecimento e aprovação. Quando se trata de abertura para o ambiente externo, especialmente no sentido de se inspirar para o processo de inovação, a liderança presidencial assume sua natureza centrípeta. Todos os fluxos informacionais dirigem-se à Presidência caracterizando, de forma exemplar, o papel informacional atribuído aos gestores por Mintzberg (1971).

É certo que a Gerência Técnica também se abre para o ambiente externo, quando busca informações junto a fornecedores, ou mesmo quando participa de congressos técnicos e feiras. Não obstante, trata-se de um comportamento decorrente da iniciativa presidencial. A deflagração de todo o processo de inovação tem sua origem e pertence à alçada da

Presidência. A única exceção a essa regra – importação de uma torneira chinesa ordenada pela Gerência Comercial em 2005, mencionada anteriormente, serve tão somente para confirmar a regra da centralização decisória.

A segunda característica prende-se à lógica adotada no que se refere ao desenvolvimento de novos produtos. A visão prevalecente é a de curto prazo, na medida em que não se percebe qualquer perspectiva analítica de médio ou de longo prazos. As decisões são tomadas privilegiando-se o equacionamento de problemas atuais. Em síntese, toda a ação se volta para o “aqui e agora”. O único indício de rompimento com essa lógica decorre de um movimento recente da alta administração da empresa, direcionado à busca antecipada de novas tecnologias através do relacionamento com empresas líderes em tecnologia. No entanto, não se percebe nessa nova lógica qualquer tentativa de se antecipar tendências ou projetar comportamentos futuros do mercado. Ao contrário, esse movimento sugere a rotinização do processo de busca de melhorias tecnológicas nas fontes que se revelaram confiáveis no passado. Em síntese, a busca antecipada de novas tecnologias se prende não a um processo estratégico, e sim a uma rotinização de comportamentos de defesa cuja eficácia já foi atestada no passado recente.

A terceira característica relevante refere-se à importância relativa da área comercial da empresa, seja como fonte de informações sobre o ambiente externo, seja como influência nos rumos do processo de desenvolvimento de novos produtos. O papel da área comercial restringe-se ao acompanhamento do desempenho dos produtos da empresa junto aos clientes, e da evolução tecnológica dos concorrentes. Não foi verificado qualquer envolvimento com os trabalhos do grupo de desenvolvimento de novos produtos, o que significa que a Gerência Comercial ainda não assumiu o papel teoricamente destinado à área, ou seja, o de conhecimento de mercado e orientação estratégica da empresa a respeito de temas pertinentes ao seu ambiente de negócios.

No entanto, há que se considerar o fato de que, até meados de 2004, como registrado anteriormente, esta função encontrava-se sob a responsabilidade direta do Diretor Presidente. Assim, é natural que haja resistências à transferência de responsabilidades tão significativas. De mais a mais, os fluxos de informação tecnológica continuam diretamente vinculados à Presidência. Estas resistências não devem ser atribuídas apenas ao titular da Presidência, mas se distribuem por diversas unidades organizacionais. Percebe-se, com clareza, que as demandas da Gerência Comercial, seja pela maior rapidez na introdução de alguma inovação

tecnológica, seja na pressão por investimentos em promoção de produtos nos pontos de venda, geram desconfortos e questionamentos. O cenário, na interpretação deste pesquisador, reflete tanto um processo de transferência de responsabilidade comercial – da Presidência para a Gerência Comercial – ainda não devidamente completado, quanto reações a novos significados até então pouco presentes, a exemplo das pressões da concorrência e de reações de clientes a respeito da qualidade de produtos e/ou da presteza dos serviços prestados.

Sob outra perspectiva, é certo que a Gerência Comercial começa a implantar, mesmo que de forma tímida, os fundamentos do planejamento estratégico na empresa. A estratégia de mercado adotada, visando romper os diques da excessiva regionalização de mercado, assim como as projeções de faturamento para os próximos anos, são indícios claros dessa promessa. A elaboração de planos de vendas e o acompanhamento sistemático do desempenho da empresa e de seus produtos no mercado, iniciativas capitaneadas pela Gerência Comercial, tem ensejado a interação entre os departamentos o que, em decorrência, contribuiu para a instalação de um processo de mudança do contexto organizacional.

Em síntese, se as três características inicialmente destacadas sugerem uma organização voltada para dentro, para seus processos internos, esta última perspectiva indica, aos olhos deste pesquisador, a emergência de um conjunto de condições inter-relacionadas, promovendo o entendimento compartilhado de novos significados, o compartilhamento de novas situações e, sobretudo, a continuidade de um processo de interação entre as unidades organizacionais. Um indicador dessa tendência é o crescimento dos investimentos em treinamento, participação em feiras e assinatura de publicações.

A mudança na concepção do mercado serve perfeitamente para sinalizar o grau de mudança em curso e seus impactos no cotidiano da organização. De início, a empresa trabalhava com distribuidores e varejistas regionais. Atualmente, o varejo foi dividido em categorias, cada uma consumindo um determinado mix de produtos da empresa. Ao varejo foi acrescentado o mercado de construtoras, antes inexplorado. A segmentação do mercado, por seu turno, fundamentou estratégias de targeting (seleção de segmentos de mercado como alvos da ação mercadológica da empresa) e de posicionamento frente aos principais competidores. Em decorrência, foi alterado profundamente o modus operandi da empresa em relação a seus clientes. Como foi verificado, a empresa passou a investir pesadamente em treinamento de balconistas e na apresentação de seus produtos nos pontos de venda, algo absolutamente impensável em princípio de 2004.

Talvez o aspecto mais importante dessa mudança seja a permeabilidade interna associada a todas as informações a respeito do desempenho dos produtos da empresa no mercado. Relatórios de vendas e desempenho de produtos concorrentes são discutidos em reuniões periódicas das quais participam representantes de unidades diversas da organização. Na mesma linha, essas reuniões servem ao propósito de se acordar cursos de ação com vistas à melhoria do desempenho da empresa no mercado. Essas iniciativas podem estar relacionadas a temas os mais diversos, da melhoria de uma embalagem ao aperfeiçoamento funcional de determinado produto, ou ainda à contratação de novos representantes.

Não há dúvida de que esse processo de mudança contamina toda a organização, da contabilidade à produção, da unidade compras ao responsável pela contratação do pessoal. Em uma indústria de porte médio, esse processo de contaminação mostra-se rápido e, como já mencionado, até insidioso, quando unidades organizacionais procuram, através de seus afazeres cotidianos, demonstrar eventuais fragilidades nas iniciativas protagonizadas pelo “novo entrante” da organização. No entanto, à época da pesquisa, pode-se afirmar que a fase de maior contraste entre o convencional e a novidade parece estar sendo vencida.

Como mencionado anteriormente, o questionário sobre competências inovativas de François et al.(1999) objetiva uma análise do contexto organizacional associado à inovação e considera as seguintes categorias:

Inserir a inovação na estratégica de conjunto da empresa

Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados

Desenvolver as inovações

Organizar e dirigir a produção de conhecimento

Apropriar-se das tecnologias externas

Gerir e defender a propriedade intelectual

Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação

Financiar a inovação

Cooperar para a inovação

A categorização proposta por Munier redistribui as competências inovativas em apenas quatro grupos:

organizacionais, que favorecem a criação do novo conhecimento;

relacionais, associadas às relações com consumidores e competidores;

técnicas, pertinentes à gestão da produção e da tecnologia;

de meios, para o desenvolvimento, financiamento e comercialização

da inovação.

As tabelas a seguir sintetizam os índices atribuídos pelos respondentes da Empresa A a cada uma das competências inovativas (a escala é de 0,00, indicando inexistência da competência, até 1,00, sugerindo plena existência da competência). O questionário, assim como os grupos de questões associados a cada competência, encontram-se anexo.

Uma leitura dessas Tabelas 5 e 6 revela que, na percepção dos entrevistados, a Empresa A não dispõe de competências inovativas satisfatórias. Nas duas tabelas apresentadas, seu maior índice médio (resultado da média aritmética dos índices de cada respondente para determinada competência) fica pouco acima da média da escala e se refere ao acompanhamento de concorrentes e clientes com vistas ao desenvolvimento de novos produtos, o que efetivamente confere com a observação deste pesquisador. Praticamente todos os demais índices médios ficam abaixo da média da escala, revelando uma avaliação bastante negativa das competências inovativas da empresa.

A avaliação individual do Diretor Presidente a respeito de duas competências – “Seguir, prever e agir sobre a evolução dos mercados” e “ Desenvolver as inovações” – foge a esse padrão negativo, com índices de 0,86 e 0,74 respectivamente. A primeira competência pretende medir o acompanhamento de concorrentes e de clientes, enquanto a segunda focaliza os esforços da administração no sentido de integrar as unidades organizacionais em torno do processo de inovação e ainda de agilizar sua capacitação tecnológica. Considerando-se a liderança exercida pelo titular da Presidência no que tange a esses dois processos, essa fuga do padrão mostra-se bastante compreensível.

A competência “Organizar e dirigir a produção do conhecimento”, na classificação de François et al.(1999), e as competências organizacionais, segundo a categorização de Munier (1999) merecem especial destaque nesta análise, na medida em que dizem respeito aos incentivos do contexto organizacional associados à criatividade e à autonomia dos indivíduos, ao compartilhamento de informações e à geração coletiva de conhecimento.

Como se observa, os índices médios são pífios, denunciando com nitidez as dificuldades contextuais associadas aos fluxos informacionais e, por extensão, à criação de conhecimento no ambiente organizacional da empresa. Na mesma direção aponta o índice médio alcançado pela competência “Gerir os recursos humanos numa perspectiva de inovação”, que procura avaliar o comportamento da empresa no que tange ao incentivo ao trabalho em equipe e à capacitação de seus funcionários.