Na esfera empresarial, existe hoje a percepção de que o sucesso já não depende apenas das estratégias de otimização dos lucros, mas também da proteção ao ambiente e da promoção da responsabilidade social, incluindo os interesses dos diversos stakeholders. Dessa forma, a responsabilidade social está muito próxima das estratégias empresariais e representa um importante fator de competitividade essenciais no cotidiano das empresas.
Com a concorrência cada vez maior e mercados altamente dinâmicos, as empresa enfrentam muitas dificuldades em estabelecer os rumos e compor um conjunto de fatores internos e externos que garantam a sobrevivência em um ambiente cada vez mais competitivo e globalizado. Necessitam manter sua efetividade e competitividade organizacional em altos níveis para garantir uma boa performance perante os diversos stakeholders. Diante disso, as estratégias emergem como poções mágicas, cheias de mistérios, expectativas e desafios. As estratégias se voltam para redução de custos, especialização nas linhas de produção no intuito de combinar e aplicar os atributos existentes para a consecução das metas objetivando, em última instância, a criação de vantagens competitivas dentro de um ambiente de alta concorrência.
Estratégia é definida por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como um conjunto de cinco conceitos: a) a estratégia é um plano que indica uma direção, um guia ou um curso de ação para o futuro; b) a estratégia é um padrão que é uma função da consistência em comportamento ao longo do tempo; c) a estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos em determinados mercados; d) a
estratégia é uma perspectiva, ou seja, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas; e) a estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente.
Frente a fundamentos tão abrangentes e complementares, fica difícil definir uma estratégia única como a mais correta. Para os autores, o melhor processo de elaboração de uma estratégia eficaz se dá pela criação artesanal, ou seja, aquela formada pela arte e pela habilidade de criação de um caminho que maximize os recursos existentes com o intuito de atingir o objetivo da organização.
Dentro das teorias de estratégia empresarial, Vasconcelos e Cyrino (2000) analisaram as quatro principais correntes teóricas que tratam do fenômeno da vantagem competitiva. Analisaram “[...] a ocorrência de níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas” (p. 20). O enfoque proposto por Vasconcelos e Cyrino (2000) diz respeito a uma tendência de convergência, em razão da velocidade das mudanças nas últimas décadas, entre a vantagem competitiva, a mudança organizacional e estratégica. Os autores ensinam que esses dois temas são fundamentais e estruturaram o recente pensamento sobre estratégia empresarial.
Para os autores, as estratégias de vantagem competitiva podem ser divididas em dois eixos principais:
a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado e b) as que consideram a
performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de
características internas da organização. A segunda dimensão discrimina as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrência. Uma divisão se faz entre os pesquisadores que possuem uma visão estrutural, essencialmente estática, da concorrência, fundada na noção de equilíbrio econômico, e os que enfocam os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, acentuando fenômenos como inovação, descontinuidade e desequilíbrio (VASCONCELOS; CYRINO, 2000, p. 22-23).
No entendimento de Silva (2001), a competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa, pois advém de fatores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela. Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência há competição e, portanto, possibilidade de competitividade, mas a própria competitividade transcende as características peculiares da empresa. O autor aponta ainda fatores que constituem a competitividade de uma empresa, são os sistêmicos (não controláveis pela
empresa), os estruturais (que podem ou não ser controlados pela empresa) e internos (controláveis pela empresa). Sistêmicos, porque a empresa está inserida em um ambiente que exerce forças externas, sejam elas econômicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou regulatórias, internacionais e tecnológicas. Portanto, esse conjunto de fatores é denominado sistêmico, porque caracteriza o sistema em que a empresa está inserida, o qual ela não pode controlar. Além do ambiente, a empresa está imersa em uma estrutura de mercado particular segundo o tipo de produto ou serviço pelo qual ela concorre. Esta estrutura de mercado caracteriza a oferta e a demanda, bem como as formas específicas de regulação da concorrência. Tais características são denominadas de fatores estruturais da competitividade. Já os fatores internos da competitividade da empresa são a capacidade empresarial, a estratégia e a forma de gestão da empresa, a busca pela inovação, presente nos objetivos e na rotina da empresa, os recursos produtivos que a empresa possui, a compreensão do mercado e dos fatores sistêmicos, a flexibilidade nas decisões, a capacidade de cooperação entre a empresa e os componentes do seu macroambiente (cliente, fornecedor, concorrente) são algumas características.
Pode-se dizer, então, que, para as empresas serem competitivas, algumas competências essenciais são necessárias. Para Teece, Pisano e Shuen (1997), as competências organizacionais são determinantes para garantir a performance superior das organizações.
No entendimento de Prahalad e Hamel (1990), as competências essenciais são definidas como um aprendizado coletivo na organização, especialmente em como coordenar diversos tipos de produção e integrar múltiplas tecnologias. Os autores enfatizam a competência como um resultado de um processo cumulativo de conhecimento e essencialmente dependente da tecnologia.
No final do século XX, os gestores eram analisados pela sua capacidade de reestruturar as organizações e pela capacidade de identificar, analisar e explorar seu núcleo de competências. No entanto, a tarefa agora é criar produtos nunca antes imaginados que satisfaçam as necessidades dos novos e exigentes consumidores (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Para isso, as organizações necessitam de mudanças drásticas na administração, concentrando seus esforços em identificar as competências essenciais, enfatizando a busca de competitividade perante os concorrentes e validadas na percepção do consumidor.
Segundo Prahalad e Hamel (1990), ao menos três testes podem ser aplicados para identificar as competências essenciais de uma organização, quais sejam:
- As competências essenciais promovem acesso potencial a uma variedade de mercados?
- Fazem uma significativa contribuição ao benefício percebido de clientes no produto final?
- São difíceis de serem imitadas, principalmente o modelo de coordenação e aprendizado?
Para definir as competências essenciais, segundo os autores, é preciso ter visão ou criar o futuro, planejando o que pode vir a acontecer e quais serão as consequências dessas mudanças para a organização. O grande desafio é criar o futuro e não pré-definir. Esses critérios servirão de base na investigação junto aos gestores da indústria na tentativa de identificar o papel pretendido das ações de RSC na construção de seu posicionamento e estratégia
Para Vasconcelos e Cyrino (2000), o processo competitivo é caracterizado por um processo interativo de descoberta, no qual novos conhecimentos são produzidos. Diante desse cenário, pode-se entender que as ações de RSC poderiam ser consideradas como fator de competitividade se compuserem as estratégias estabelecidas pelas empresas.