4.1 Atração e seleção
O capital humano, como trazido anteriormente, é um ativo imprescindível à organização, capaz de diferenciar competitivamente as empresas no mercado e garantir a longevidade do negócio. O processo de atração e seleção é, então, uma ferramenta estratégica para a gestão de recursos humanos, sendo este responsável pela captação de profissionais adequados à empresa e aos cargos disponíveis (FERREIRA; VARGAS, 2014). Nessa perspectiva, Almeida (2004, p. 107) define a gestão de talentos como “Um enfoque estratégico, que visa criar valor para o acionista, cliente, empregado e sociedade, a partir da captação, seleção e retenção e desenvolvimento do talento individual e organizacional”.
A assertividade nessa etapa de recrutamento de funcionários é vital para que o retorno do investimento empreendido em uma nova contratação seja viabilizado.
Os custos de um funcionário vão além do seu salário e os benefícios que recebe:
eles englobam também todo o processo de treinamento, desenvolvimento e aperfeiçoamento do colaborador em sua função, para que este possa render de forma adequada em seu cargo (NOLAN, 2015). Assim, é de suma importância que a empresa possua objetivos claros quanto ao perfil dos seus candidatos ideais, e, além disso, estruture processos de seleção com etapas eliminatórias consistentes para que não haja frustração com as contratações, tanto por parte da empresa quanto do futuro colaborador.
4.1.1 Experiência do candidato
No processo de recrutamento de novos talentos, a discussão em torno da experiência do candidato ganhou força com o aumento da complexidade dos processos seletivos e do número de inscritos nos mesmos. Em sua essência, a experiência do candidato é composta pela somatória das percepções e sentimentos dos candidatos em relação à organização ao longo das etapas do processo seletivo (MILES; McCAMEY, 2018).
A experiência do candidato pode afetar tanto positiva quanto negativamente a marca empregadora da organização e sua decisão em manter ou não um relacionamento — profissional ou comercial — com a mesma no longo prazo (ibidem). Segundo estudo realizado com organizações da América Latina, 60% dos5 entrevistados alegaram compartilhar suas experiências positivas em processos seletivos e cerca de 37% compartilham suas experiências negativas.
Esse compartilhamento voluntário de experiências pode afetar a atratividade da empresa no mercado, principalmente frente a potenciais talentos que se encontram empregados, mas estão constantemente buscando boas oportunidades.
Segundo Miles e McCamey (2018), a busca por emprego é um processo contínuo:
cerca de 71% dos trabalhadores alegam que procuram ativamente ou estão abertos a novas oportunidades de trabalho. Tal comportamento acentua a relevância para as organizações do estabelecimento de uma experiência positiva com seus candidatos, a fim de preservar sua imagem e manter conexões positivas.
Segundo o Talent Board (2020), existem alguns fatores comuns essenciais à construção de uma experiência positiva no recrutamento. Para a consultoria, os quatro elementos chave presentes nos processos seletivos mais bem percebidos e avaliados pelos candidatos são: definição prévia das expectativas, prestação de contas ao longo do recrutamento, justiça nas contratações efeedbackpós etapas.
Quadro 1 — Pontos chave da experiência do candidato.
Definir expectativas: os processos seletivos costumam ser longos e trabalhosos, por isso é importante que o candidato esteja ciente previamente de todas as etapas e deadlinesde cada uma, assim ele sabe o que e quando esperar do processo.
Prestação de contas: o candidato deve ser informado caso ocorra algum imprevisto no andamento do processo com o objetivo de evitar frustrações. Assim, o candidato não sente que o tempo gasto no processo foi um desperdício, desrespeitando-o.
Justiça: a demanda social por diversidade e inclusão nas empresas está latente, por isso a justiça e transparência ao longo do processo seletivo deve ser garantida, para que o candidato não sinta que sua raça, orientação sexual, deficiência, entre outros, tiveram algum impacto em sua avaliação no processo.
Feedback: a devolutiva ao fim do processo seletivo é essencial para que o candidato entenda o motivo da não contratação e possa se desenvolver. Além de ser uma oportunidade para a empresa pedir um feedback sobre seu processo seletivo e avaliar a experiência do candidato.
Fonte:Talent Board, 2020.
5 Cf. TALENT BOARD. CandE Research Reports. Latin America. 2021. Disponível em:
<www.thetalentboard.org/benchmark-research/cande-research-reports/>. Acesso em: 24 mai. 2021.
4.2 Onboarding
O onboarding compreende todo o processo de recepção e integração de novos colaboradores, com o objetivo de facilitar a adaptação no período admissional da organização (BAUER, 2013). Para compor este processo, os profissionais de RH fazem uso de inúmeras técnicas diferentes, compilando as informações mais relevantes da empresa para tornar esse novo colaborador parte da organização no menor tempo possível. Segundo Bauer (ibidem), quando os novos funcionários sentem-se aceitos dentro da organização, eles se abrem para correr mais riscos, participar e aprender mais sobre o seu novo cargo, aumentando consequentemente a sua satisfação no trabalho e a sua produtividade. Segundo o autor, os aspectos principais do onboarding podem ser resumidos em quatro etapas: compliance, esclarecimento, cultura e conexão.
Quadro 2 — Quatro etapas doonboarding.
Compliance: refere-se ao conjunto de políticas básicas da empresa, com o intuito de cumprir as normas legais estabelecidas. Por meio deste, o colaborador tem contato com o código de conduta e ética da empresa, as políticas financeiras, entre outras informações.
Esclarecimento: nesta etapa, o novo funcionário aprende mais sobre o dia a dia da sua função, como a sua área opera e o que é esperado dele no trabalho. Ela é vital para que o funcionário passe a ser produtivo dentro do novo cargo.
Cultura: explicar e incorporar a cultura organizacional nos novos colaboradores é uma parte importante no processo de integração, já que, como trazido anteriormente, a cultura organizacional é uma peça chave para a conquista de objetivos organizacionais.
Conexão: refere-se aos relacionamentos interpessoais, mecanismos de apoio e conexão estabelecidos dentro da organização, necessários ao desenvolvimento de relacionamentos entre os funcionários.
Fonte: Bauer, 2013.
Todas as quatro etapas desempenham uma função estratégica dentro do onboarding, porém ressalta-se a importância do investimento em estratégias de conexão, uma vez que esta influencia diretamente na satisfação com o trabalho, engajamento, performance e turnover (ibidem). Nesse cenário, a comunicação interna ganha destaque devido ao papel estratégico que desempenha no que se refere à conexão e engajamento dos colaboradores, com ações que desenvolvem o EB dentro da organização, promovendo o bem-estar corporativo.
4.2.1 Branding interno
Tradicionalmente, a gestão do branding interno é incumbida ao RH e à comunicação interna, atuando muitas vezes de maneira independente às estratégias de branding externas, e tem o propósito de motivar e engajar os colaboradores com a marca e os objetivos organizacionais (JACOBSON; SMITH; RUDKOWSKI, 2020).
Segundo Backhaus e Tikoo (2004, p. 503, tradução nossa) , “o objetivo do marketing6 interno, também conhecido como branding interno, é desenvolver uma força de trabalho comprometida com o conjunto de valores e objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa”.
A construção de marca aplicada ao âmbito interno tem o intuito de garantir que o colaborador seja capaz de transmitir aos clientes as promessas da marca, de maneira congruente com a narrativa de marca construída externamente (PUNJAISRI; EVANSCHITZKY; WILSON, 2009). Tal fator é muito observado em empresas business-to-consumer (B2C), nas quais os funcionários interagem diretamente com os clientes, despertando de maneira mais aguda a necessidade da convergência entre obrandinginterno e externo.
Por meio de ferramentas de gestão, benefícios e reconhecimento, o estreitamento do relacionamento com osstakeholdersinternos é capaz de reforçar o seu entendimento sobre negócio e seu envolvimento emocional com a marca. Isso aprofunda a identificação dos mesmos com a empresa, o que consequentemente acarreta em um maior engajamento no trabalho e intensifica sua lealdade à organização (ibidem).
Para Jacobson et al. (2020), os colaboradores endossam a marca para os clientes externamente, atuando como embaixadores, o que confere uma vantagem competitiva às organizações que possuem relacionamentos fortes com seus públicos internos e enxergam seus funcionários como aliados.
6 “The goal of internal marketing, also known as internal branding, is to develop a workforce that is committed to the set of values and organizational goals established by the firm.”
4.3 Offboarding: como administrar a saída de colaboradores
Atualmente, os colaboradores têm um importante papel como embaixadores de marca. Tão relevantes quanto influenciadores, a opinião do público interno de uma organização pode tanto fortalecer quanto prejudicar a imagem da marca (JACOBSON; SMITH; RUDKOWSKI, 2020). Por isso, entre outros fatores, a experiência do colaborador tem ganhado destaque nas discussões sobre gestão de recursos humanos, especialmente no que se refere ao processo de desligamento, que caracteriza a saída voluntária ou não de um funcionário.
A saída de um colaborador pode ocorrer por inúmeras razões e fatores, e independente do ocorrido é importante que esse processo seja conduzido dentro da lei e de forma sensível, tanto com o objetivo de preservar a imagem da empresa quanto de trilhar um caminho que permita o possível retorno do mesmo. Para isso, é vital que o processo seja personalizado às particularidades da empresa e da jornada que o colaborador teve dentro desta. Para Park e Nayak (2020), são consideradas boas práticas de offboarding: a entrevista de desligamento, a construção de um plano de transição de carreira, o esclarecimento a respeito do pacote de benefícios e a notificação aos colegas de equipe.
A entrevista de desligamento sugerida por Park e Nayak (2020), pode ser considerada uma ferramenta de avaliação e acompanhamento da estratégia de Employer Brandingdesenvolvida na organização. Uma vez que, esta pode identificar divergências em relação a estratégia adotada, e apontar pontos de melhoria a serem considerados pela gestão de recursos humanos, visto que traz à tona a perspectiva do colaborador.