O enfoque das competências

O enfoque das competências ganhou força na década de 1990, com a ampla difusão do conceito de competência essencial – core competence – formulado por Prahalad e Hammel (2000), que reforça a importância das questões estratégicas e de competitividade como dimensões relevantes da gestão empresarial. Para estes autores, a competência essencial resulta do aprendizado que a organização obtém ao gerenciar suas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia, para oferecer serviços diferenciados aos clientes. Uma competência é considerada essencial quando adiciona valor ao negócio, a longo prazo, é única e difícil de ser imitada e constitui a base para a entrada em novos mercados.

Com a introdução desse conceito, cresceu a produção teórica sobre competência organizacional e reafirmou-se a relevância da teoria da firma como portfólio de recursos. Segundo essa teoria, a empresa, ao formular sua estratégia competitiva, identifica tanto as

competências essenciais quanto as demais competências organizacionais associadas a cada área funcional – produção, vendas e marketing, finanças, etc. –, que são necessárias para alcançar os objetivos estratégicos. As competências são formadas a partir dos recursos – capital humano, infraestrutura, capital financeiro, sistemas administrativos, marca, imagem, dentre outros – e as estratégias são elaboradas a partir dos grupos de recursos (FLEURY e FLEURY, 2004; MILLS et al., 2002).

Inúmeros autores consideram as competências dos indivíduos como sendo um dos recursos que integram a competência organizacional. Spender (1996) sugere que as pessoas constituem um recurso único da organização, pois são detentoras das capacidades de aprendizado, de inovação e de adaptabilidade necessárias à construção e sustentação de vantagem competitiva. O conceito de competência individual, introduzido na literatura por McClleland (1973), ainda na década de 1970, ganhou importância nesse debate, uma vez que as competências organizacionais são construídas a partir das competências humanas.

Como esse assunto será explorado mais adiante, cabe aqui apenas antecipar que, apesar da multiplicidade de abordagens sobre competência individual, podem-se, atualmente, distinguir na literatura duas correntes principais: a de origem americana, que considera competência individual como um conjunto de qualificações ou um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo detém para atingir um desempenho superior (PARRY, 1996; BOYATZIS, 1982; MCCLLELAND, 1973); e a formulada por autores europeus, especialmente os franceses, que atribui maior ênfase às dimensões social e comportamental e associa competência individual à ideia de mobilização e integração de recursos, que implica assumir responsabilidades e tomar iniciativas diante de situações imprevisíveis9 (LE BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2001; PERRENOUD, 1999).

O enfoque das competências preconiza que a área de RH, por reunir informações e conhecimentos sobre os empregados, passa a focar suas políticas e práticas na aquisição, manutenção e desenvolvimento das competências individuais para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. Fornece, assim, um quadro de referência único

9 _{Alguns autores pontuam as diferenças entre as formulações teóricas dos autores americanos e as dos britânicos.}

Os primeiros enfatizam a perspectiva do aprendizado cognitivo e associam competência às variáveis de input (conhecimentos, habilidades e atitudes) requeridas para um desempenho superior no exercício de um cargo. Os segundos privilegiam mais as variáveis de output (resultados, produtos), relacionam competência à obtenção de padrões mínimos de resultados e enfatizam a ideia de avaliação e certificação das competências dos empregados (GARAVAN e McGUIRE, 2001; BITENCOURT, 2001).

para a gestão de pessoas e funciona como um eixo direcionador de todas as suas ações, que devem buscar o maior alinhamento possível com as estratégias corporativas (LACOMBE, 2005; WRIGHT et al., 2001; LADO e WILSON, 1994).

A lógica das competências amplia o raio de atuação de RH, na medida em que a área passa a incorporar o papel de gerenciar a interface entre as competências e os comportamentos das pessoas e a estratégia corporativa. Nessa perspectiva, a concepção da gestão de pessoas como uma unidade responsável por funções distintas e estanques perde sentido. Reafirma-se a importância do alinhamento vertical e horizontal, conforme apregoa o enfoque estratégico, já referido (WRIGHT e SNELL, 2001; LACOMBE, 2005).

Ao adotar o enfoque das competências, a empresa, em tese, cria as condições para que possa contratar, desenvolver, avaliar e remunerar os empregados conforme um perfil de competências e não em função do conceito de cargo, até então hegemônico, o que tem impacto direto no desenho dos instrumentos de gestão de pessoas.

Como se pode notar, os três enfoques apresentados – comportamental, estratégico e de competências – se complementam e entrecruzam em seus postulados e práticas. Essa convergência teórica contribuiu para destravar o debate, antes centrado nos modelos tradicionais de RH que, como mencionado, eram fundados nos princípios do taylorismo-

fordismo.

Wright et al. (2001) aproximam as três abordagens ao sugerirem que, na perspectiva da gestão estratégica de pessoas, a implementação de uma estratégia requer um conjunto específico de conhecimentos, habilidades e atitudes – competências – bem como de comportamentos desejados dos empregados. O denominador comum dessas abordagens indica que as políticas e práticas de RH devem ser direcionadas para o desenvolvimento das competências e obtenção dos comportamentos demandados pela estratégia.

Em suma, compete à gestão de pessoas conceber, no espaço da empresa, políticas e práticas que propiciem o desenvolvimento das competências individuais e a obtenção dos comportamentos a elas associados, para assegurar a implementação das estratégias de negócios e o alcance dos objetivos organizacionais. Conforme sugerem Wright e Snell (2001),

gerenciar a interface entre as competências e os comportamentos das pessoas e a estratégia de negócios configura o grande desafio a ser superado pela área de RH.

Atualmente, o foco das pesquisas e os debates na literatura especializada têm girado em torno de como articular e integrar os enfoques sobre gestão de pessoas a fim de que a contribuição da área de RH para os resultados da empresa fique melhor evidenciada.

Vale dizer, também, que os enfoques comportamental, estratégico e o articulado por competências têm constituído as principais referências conceituais a partir das quais são construídos os modelos de gestão de pessoas nas empresas10.