Estrutura do método de aplicação do método OKA

Conforme apresentado na seção 2.5 existem vários métodos apropriados para resolver problemas de todo tipo. Contudo não foi encontrado na literatura um método completo e documentado relacionado à aplicação do método OKA, conforme pôde ser observado na Tabela 07 da seção 3.2.

Por este motivo buscou-se no processo geral de solução de problemas, parte importante do da engenharia de métodos, à construção do método de aplicação do método OKA. Desta forma foi realizada a formulação do problema, análise do problema, pesquisa de possíveis soluções, avaliação de alternativas e por fim uma especificação da solução preferida, conforme descrito na seção 3.4. Esses passos sugeridos na construção de um método ajudaram a criar o método de aplicação do método OKA que foi estruturado em etapas, fases e atividades conforme figura 09.

Figura 09 - Estrutura do método de aplicação do método OKA

A estrutura do método de aplicação do método OKA foi divida em 04 (quatro) etapas. A etapa inicial e a etapa preparatória somam 06 (seis) fases e 11 (onze) atividades que se encarregam de montar uma estrutura humana e de material para realizar a aplicação do método OKA, além de eleger uma equipe coordenadora que reuni, unifica e harmoniza toda a atividade e esforço que o projeto de aplicação do método OKA requer.

Aprovação Alta Administração ou Gerência Seleção, capacitação e divulgação da equipe coordenadora Etapa Inicial Fase 1 Fase 2 Forma e escopo Local para Aplicação do método Fase 3 Etapa Preparatória Capacitação dos Respondentes Levantamento de dados Fase 7 Seleção dos Respondentes Análise dos Resultados 1ª Oficina e discussões Etapa Final Fase 8 Fase 9 Fase 10 Fase 5 Fase 4 Cronograma / Agenda Fase 6 Reunião de Apresentação Final Fase 11 Etapa Operacional Elaboração do relatório final Fase 12

As etapas operacional e final somam 06 (seis) fases e 08 (oito) atividades que cuidam para que tudo ocorra de acordo com o planejado nas etapas anteriores e também comunica os resultados alcançados no projeto de aplicação do método OKA. Para melhor compreensão da estrutura do método as etapas, fases e atividades serão detalhadas a seguir.

Etapa Inicial

Os objetivos dessa etapa é informar e sensibilizar pessoas com poderes de decisão da organização sobre a aplicação do método OKA, apresentando suas vantagens, benefícios, viabilidade e os custos envolvidos para execução do projeto. Também é objetivo dessa etapa escolher, capacitar e divulgar os membros que vão compor a equipe coordenadora do projeto.

Figura 10 – Fases da etapa inicial

A etapa inicial foi estruturada em duas fases: a) Fase 1: Aprovação da alta administração / gerencia e alocação de recursos; e b) Fase 2 – Seleção, Capacitação e Divulgação da equipe coordenadora. Essa atividades realizam a venda da idéia e a composição de uma equipe responsável pelo projeto e serão descritas a seguir.

Fase 1: Aprovação da alta administração / gerencia e alocação de recursos.

Realiza-se a apresentação do método OKA objetivando apresentar o método como uma ferramenta de diagnóstico que verifica qual conhecimento é necessário, ou quais são as necessidades de conhecimento para que os objetivos da organização sejam alcançados. Essa fase visa à aprovação para execução do projeto e é composta por duas atividades: a) Sensibilizar a alta administração / Gerência; e b) Alocar recursos.

A#1 – Sensibilizar a alta administração / Gerência. Para começar o processo de sensibilização da alta administração ou gerência cabe ressaltar que muitos conceitos e técnicas foram desenvolvidos e vendidos na última década com o intuito de permitir às organizações se

Aprovação Alta Administração ou Gerência Seleção, capacitação e divulgação da equipe coordenadora Fase 1 Fase 2 Etapa Inicial

tornarem mais competitivas e bem-sucedidas, tais como reengenharia e gestão de processos, gestão da qualidade, gestão de custos baseada em atividades e orientação para atendimento das necessidades do cliente, dentre outros. Uma parte destes esforços de implantação se traduz em sucesso e outra em fracasso para as organizações. Na sua maioria a causa desses fracassos tem sido pela falta de vínculo destes programas com a estratégia organizacional, ou ainda a resultados econômicos e financeiros (KAPLAN, 1996, p.6).

A realidade ainda hoje na maioria das organizações públicas federais é a existência de projetos e práticas, inclusive as de GC, dispersos, fragmentados e, em geral, não alinhados à estratégia ou objetivos maiores da organização (FRESNEDA et al, 2009, p.10).

Desta forma, para que um processo e práticas de GC sejam efetivos e tragam bons resultados, se faz necessário uma definição inicial de diretrizes para a GC mostrando claramente quais os objetivos estratégicos organizacionais serão apoiados pela GC. A missão da gestão do conhecimento e as contribuições que advirão deste processo precisam estar claras. Se a organização possui um objetivo estratégico que seja “Aumento do índice de retenção de clientes”, uma prática de Gestão do conhecimento para trabalhar conhecimento sobre o cliente tem alta aderência ao plano estratégico e assim por diante (CAVACO, 2009, p.5)

Cada organização deve desenvolver sua própria estratégia de GC baseada em um diagnóstico e no entendimento de quais conhecimentos são críticos para seu sucesso. Tendo identificado esses conhecimentos e onde eles se encontram, o próximo passo é operacionalizar a estratégia, identificando a mudança de abordagem, ferramentas e técnicas mais apropriadas para a construção do conhecimento organizacional (FRESNEDA et al, 2009, p.10).

Por esse motivo os ativistas do conhecimento8, que são pessoas comprometidas com a GC na organização, devem frisar que o fator mais importante na análise dos dados gerados pelo método OKA terá como referencial as estratégias ou objetivos da organização pública em questão, uma vez que não se pode esquecer que o conhecimento deve estar à disposição da geração dos resultados e da busca da efetividade da organização, sendo portanto um recurso importante (FRESNEDA et al, 2009, p.10).

Depois de realizada a demonstração de que a aplicação do método OKA estará alinhada à estratégia ou objetivos maiores da organização os ativistas do conhecimento devem promover também uma palestra ou reunião de sensibilização para alta administração / gerência, que apresente as demandas da era do conhecimento, as mudanças nas organizações com a era do

8 _{Empreendedor interno com um forte espírito aventureiro que gosta de experimentar idéias novas e tomar}

iniciativas. Deve ser hábil na coordenação e condução de tarefas e conseguir dos colaboradores da linha de frente, atitudes e posturas de comprometimento, participação e aceitação genuína em relação a uma visão de GC (Hanashiro & Cleto, 2007, p.4).

conhecimento, os problemas mais relevantes provocados pela ausência da GC e os seus benefícios para a organização alinhados com a estratégia da organização. Os ativistas do conhecimento, no contexto da aplicação do método OKA, são os responsáveis em vender a idéia de que a aplicação do método é uma boa prática de GC para organização e que essa prática vai mapear qual conhecimento é necessário, ou quais são as necessidades de conhecimento para que os objetivos da organização sejam alcançados. Na venda da idéia, deve- se ainda, realizar uma explanação sucinta do método OKA, ressaltando as organizações públicas que já aplicaram o método e os resultados obtidos dessas organizações.

A sensibilização junto à alta administração/gerência deve criar as condições necessárias de modo que os membros da organização, com seus diferentes interesses, possam operar, interagir e cooperar em benefício dos efeitos pretendidos pelo projeto de aplicação do método OKA.

A#2 – Alocar recursos. Nessa atividade serão apresentados os recursos necessários para aplicação do método OKA e os custos associados. Ainda no contexto de vender a idéia de aplicação do método OKA, deve ser relatado para alta administração / gerência os recursos que serão utilizados, tais como os membros da organização envolvidos, salas, auditório, computadores, cópias com material de treinamento entre outros. É provável que para cada recurso utilizado na aplicação do método exista um custo associado. No caso dos respondentes, por exemplo, existe o custo do tempo ausente das atividades do trabalho relacionadas com tempo utilizado para responder o questionário do método OKA.

A alocação de recursos pode variar de acordo com a escolha de aplicação do método. Se o escopo for corporativo, abrangendo toda a organização, será necessário à aprovação da alta administração (ministro, secretário executivo, presidente, etc). Para esse escopo é provável que os recursos sejam maiores, devido ao número de respondentes, espaço para realização do projeto, materiais para capacitação entre outros. Também é possível que o escopo seja somente parte da organização (uma diretoria, gerência ou setor). Para esse escopo a aprovação deve ser realizada pelo cargo mais alto dessa parte (diretor, gerente, coordenador), necessitando-se de menos recursos.

Qualquer que seja o escopo é importante realizar uma estimativa de custos, realizando o levantamento dos custos aproximados para os recursos humanos, materiais e de conhecimento que serão necessários para realização da aplicação do método OKA.

Tendo sido aprovada pela alta administração / gerência a aplicação do método OKA na organização, deve-se montar uma equipe coordenadora que será a responsável técnica e

administrativa pela realização do projeto, interagindo com todos os envolvidos e realizando os controles da entregas dos resultados, além de acompanhar os custos, gerenciar imprevistos, comunicações e etc.

A fase 2 da etapa inicial detalhará as atividades seleção, capacitação e divulgação que são os elementos de construção dessa equipe.

Fase 2 – Seleção, Capacitação e Divulgação da equipe coordenadora.

Esta fase é composta por três atividades: seleção, capacitação, e divulgação dos membros da equipe de coordenação do projeto.

A#3 – Selecionar membros da equipe de coordenação. Sugere-se uma equipe coordenadora ou facilitadora na aplicação do método OKA, com habilidades para guiar corretamente a aplicação do questionário esclarecendo possíveis dúvidas ou equívocos, que possam produzir resultados inadequados. Isso porque o questionário do método OKA pode gerar problemas de interpretação das questões ou nos itens de resposta.

Essa equipe coordenadora deve ser composta por membros da organização que atuem na alta administração / gerência, no RH, na TI, na comunicação social, no suporte documental, na área de negócios da organização e pessoas envolvidas com desenvolvimento organizacional. Variações dessa composição está sendo utilizada na aplicação do método nas organizações públicas e é a mais apropriada quando a pesquisa abrange toda organização. Esse grupo é considerado apropriado porque envolve pessoas com conhecimento nos seguintes temas/assunto: nos processos da organização, na rotatividade de pessoal, na capacitação, nos sistemas utilizados para integração dos funcionários, nas novas tecnologias de integração, nos produtos oferecidos para clientes ou cidadãos, nas tendências de mercado, na guarda e remessa de documentos da organização, no processo da comunicação organizacional entre outros aspectos.

Já para aplicação do método em uma parte da organização o ideal é que a representação seja de membros que componham essa parte, e que tenham boa compreensão da visão de futuro, missão, objetivos, estratégias e história da organização.

Qualquer que seja o tamanho da equipe coordenadora é importante que os membros que componham essa equipe tenham:

Acesso aos respondentes e consigam manter e dar continuidade na pesquisa (GODOI, MELLO E SILVA 2007, p.308);

A livre manifestação dos interesses, crenças, expectativas, lembranças, desejos e motivações dos sujeitos entrevistados em relação às informações temáticas que circulam (GODOY, MELLO e SILVA 2007, p.308);

Conhecimento técnico (capacitação dos respondentes, solução de dúvidas, confecção do relatório, etc), e conhecimento administrativo (reserva de auditório, impressão de materiais, computadores, etc).

A atividade de seleção dos membros da equipe coordenadora é muito importante. Isso porque essa equipe, seja o escopo abrangendo toda ou parte da organização, é o embrião do grupo coordenador da GC na organização, caso o projeto siga em frente após a aplicação do método OKA que é o passo inicial para elaboração de um plano de GC.

Ressalta-se que a relação entre os membros da equipe coordenadora com os respondentes do questionário do método OKA deve ser de confiança, condição indispensável para o desenvolvimento do projeto. Os membros da equipe coordenadora também devem está mais familiarizados com a aplicação do método OKA em relação aos respondentes. Desta forma a equipe coordenadora estará apta a clarificar e ampliar os significados das declarações e dúvidas dos respondentes, como também pode garantir a confidencialidade das respostas dos respondentes.

A#4 – Capacitar os membros da equipe de coordenação. A equipe coordenadora deve ser treinada para conduzir a aplicação do método OKA. O treinamento deve abordar GC em geral que estão evidenciados no questionário do método OKA, os benefícios da GC na administração pública, as estrutura do método OKA e por último, o uso prático das funcionalidades do software SysOKA ou outra ferramenta de coleta de dados . A equipe deve responder todo questionário, procurando sanar as dúvidas, realizar discussões ricas e praticar à geração de gráficos, tabelas, exportações de arquivos. Na capacitação da equipe de coordenação deve-se ainda:

Analisar os resultados obtidos com a prática dos exercícios (respostas do questionário do método OKA); e

A#5 – Divulgar a equipe coordenadora dentro da organização. A equipe coordenadora, designada para realização da aplicação do método, deve ser apresentada e divulgada, por meio de documento oficial (portaria, oficio, memorando, etc), visando facilitar o acesso aos respondentes, as instalações físicas da organização, a rede de computadores, ou seja, para que a equipe coordenadora escolhida preste o apoio necessário, sem contestações, proibições ou barreiras que impeçam a execução dos trabalhos.

Depois da divulgação da equipe coordenadora encerram-se as atividades da etapa inicial partindo-se para preparação da aplicação do método OKA, que será detalhado na etapa preparatória.

Etapa Preparatória

Essa etapa consiste em planejar a aplicação do método, levantar as necessidades buscando os meios para fazê-las e administrar como a aplicação do método OKA vai ocorrer. Esta etapa é composta por quatro fases: Fase 3 - Escolha da forma e escopo, Fase 4 - Seleção dos respondentes, Fase 5 - Escolha do ambiente para aplicação do método e Fase 6 - Elaboração do cronograma / agenda.

Figura 11 – Fases da etapa preparatória

Fase 3: Forma e Escopo.

Essa fase inicia a Etapa Preparatória e objetiva a escolha da forma e escopo em que será aplicado o método OKA. Essa é formada por três atividades: a) Revalidar o escopo de aplicação; b) Escolher a forma de levantamento de dados; e c) Escolher o modo de aplicação do questionário (papel ou software).

A#6 – Revalidar o escopo de aplicação. Essa atividade já foi pré-definida na etapa inicial, onde já é possível saber se o método será aplicado abrangendo toda organização ou se será realizado de forma parcial, alcançando somente parte da organização.

Forma e escopo Local para Aplicação do método Fase 3 Etapa Preparatória Seleção dos Respondentes Fase 5 Fase 4 Cronograma / Agenda Fase 6

A revalidação do escopo pode ser analisada por meio das vantagens e desvantagens conforme apresentado na Tabela 8.

Tabela 8 – Vantagens e desvantagens do escopo da aplicação

Tipo de aplicação Vantagens Desvantagens

Aplicação Global (Corporativa)

- O resultado mais completo e útil;

- Maior apoio para aplicação do método, devido o envolvimento e aprovação da alta administração. - Possibilidade de comparação com outras organizações;

- Maior tempo de execução do projeto devido ao número de participantes envolvidos no projeto.

- Dificuldade na escolha e no acesso aos participantes devido ao número de participantes envolvidos no projeto.

- Maior alocação de recursos; - Mais difícil para aprovação;

Aplicação parcial (Parte da Organização)

- Número de respondentes menor e mais fácil de ser estabelecida; - Menor tempo e custo na execução do projeto;

- Pode funcionar com um projeto piloto, para aplicação global ou para aplicação em outras partes da organização;

- Representatividade escolhida pode não garantir resultados completos e úteis para toda a organização;

- Dificuldade de comparação com outras organizações;

A tabela acima mostra que qualquer que seja o escopo da aplicação ela terá facilidades e dificuldades. Entretanto ressalta-se que a aplicação global verifica de forma mais completa qual conhecimento é necessário, ou quais são as necessidades de conhecimento para que os objetivos da organização sejam alcançados.

Em uma aplicação parcial, por exemplo na área de TI da organização, a tendência é que as questões da dimensão de “Sistemas” do método OKA sejam melhores avaliadas do que as dimensões de “Pessoas” e “Processos”. Da mesma forma uma aplicação parcial realizada na área de RH tende a avaliar as dimensões de “Pessoas” do método OKA de forma mais positiva do que as outras duas dimensões.

Por este motivo sugere-se que em aplicações parciais sejam envolvidas pessoas com diferentes visões da organização (mostrado na Fase 4), gerando um diagnóstico do conhecimento mais próximo da realidade da organização.

A#7 – Escolher a forma de levantamento de dados: Essa atividade detalha as três formas em que o questionário do método OKA pode ser respondido: Individual, Coletiva e Mista.

a) Individual – As pessoas selecionadas respondem individualmente o questionário e da média do valores das respostas é obtido o resultado da organização. Tem a vantagem de ser mais fácil de aplicar quando os envolvidos estão localizados em locais diferentes, todavia, pode apresentar potencial problema quanto à representatividade das informações e uma visão descoordenada da organização (FONSECA, 2006, p.7). Outro problema é que o levantamento individual é normalmente realizado no ambiente de trabalho, onde situações externas freqüentemente interrompem o respondente (um telefonema “importante”, uma decisão “urgente”, a secretária, recados etc.), fazendo com que o respondente perca o “fio da meada” e se veja obrigado a retomar a narrativa de outro ponto ou, até mesmo, a desistir de vez daquele assunto (DUARTE, 2002, p.145).

Um exemplo de aplicação individual ocorreu em uma empresa do setor elétrico. A organização optou por aplicar o método pelo critério de respostas individuais, pois alguns dos respondentes trabalham em unidades regionais localizadas em diferentes Unidades da Federação e não havia condições administrativas para realizar uma reunião coletiva (PAPA, 2008, p.90)

b) Coletiva - Em conjunto, um grupo de pessoas preenche um único questionário, discutindo e negociando as respostas. Os respondentes influenciam uns aos outros pelas discussões pela escolha das respostas e pelas idéias e colocações durante a discussão. O levantamento de dados em grupo propicia riqueza e flexibilidade na coleta de dados, como também propicia maior rapidez no fornecimento dos resultados, em geral, não disponíveis quando se aplica um instrumento individualmente. Esta forma também pode ser muito vantajosa em situações que as instituições estão começando um programa de GC ou desejam obter um consenso e patrocínio para atividades da GC. Isso porque, respondendo o questionário coletivamente, a comunicação interna pode

fluir facilitando a implantação de uma atividade ou programa de GC. Outro benefício é o aprendizado em grupo, a harmonização do conhecimento entre os respondentes e o melhor conhecimento da organização. Pessoas de áreas diferentes em geral tem respostas diferentes para mesma questão. Dessa forma, nas discussões as pessoas aprendem as diferentes visões e como funcionam outras áreas da organização, contribuindo assim para um maior conhecimento e desenvolvendo uma visão sistêmica e holística da organização. Por outro lado, a forma coletiva, exige uma pessoa ou uma equipe capaz de conduzir as discussões que propicie o diálogo, e que possa moldar ou construir, o melhor caminho para um programa de GC. Outra desvantagem é a impossibilidade de avaliar se a interação do grupo reflete com fidelidade o que seria o comportamento individual dos respondentes. Por fim esta forma se torna menos viável pela dificuldade de reunir grupos devido a compatibilização de agenda dentro da organização (GODOI et al, 2007, p.327-328; FONSECA, 2006, p.7).

c) Mista - Além das formas, individual e coletiva, pode-se realizar o levantamento de dados de forma mista. Nesta forma, as pessoas escolhidas respondem de modo individual, porém reunidas em um único local, onde as perguntas e respostas podem ser discutidas e analisadas. Também podem responder em locais diferentes e depois realizar uma reunião para discutir as discrepâncias. Essa forma reflete o comportamento individual, proporciona discussões ricas, resulta em interação entre os respondentes e a integridade das informações.

Esse critério de resposta mista foi aplicado em órgão da administração direta do governo federal. Os respondentes respondiam individualmente seus questionários, porém reunidos em grupo, proporcionando conversas e debates entre os respondentes. Esse é um exemplo positivo na utilização do critério misto porque não prejudicou a opinião pessoal dos respondentes e proporcionou a aprendizagem em grupo.

A#8 – Escolher o modo de aplicação do questionário (papel ou software): Existem duas mídias do questionário do método OKA: o impresso (papel) ou o eletrônico (software SysOKA). No primeiro caso os respondentes preenchem o questionário impresso em papel, e posteriormente, obtém-se o resultado com o auxílio da documentação do OKA que traz as