Para facilitar o entendimento sobre o funcionamento corporativo, a sua cultura, os seus processos, e seus métodos, é muito importante que o analista de processos compreenda algumas estruturas básicas de configuração organizacional. Sob o contexto do objetivo maior deste livro, a seguir veremos três variações bastante adotadas pelo mercado atual, sendo:
Estrutura Funcional
Estrutura Divisional
Estrutura Funcional
As organizações geridas por estruturas funcionais clássicas são adeptas das divisões de trabalho baseado na especialização. Este tipo de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e com grande capacidade de coordenação, porém, devido ao alto grau de relacionamento e dependência na tomada de decisão, o seu tempo de resposta às necessidades de mudança pode ser seriamente comprometido. Tradicionalmente este modelo é encontrado e adotado por organizações que vivem uma realidade operacional e de marketing com poucos produtos e serviços. A seguir uma representação da estrutura funcional clássica.
Estrutura Divisional
As organizações geridas por estruturas divisionais tendem a seguir e promover a sua segmentação gerencial e operacional baseada em seus produtos, localização e clientes. Uma das principais características desse tipo de estrutura é a sua evidente descentralização da tomada de decisão, e devido a essa mesma característica, possui custos mais elevados em sua realização e uma grande complexidade na coordenação de suas atividades diárias. A seguir a representação de uma estrutura divisional.
Figura 22 Estrutura Divisional
Estrutura Matricial
As organizações geridas por estruturas matriciais são organizações adeptas de uma gestão mais flexível e moderna – em geral decorrente da grande adesão a pratica de gerenciamento de projetos corporativos e seus escritórios próprios para o atendimento em âmbito organizacional. Esta estrutura é caracterizada basicamente pela definição e adoção de dois eixos principais; o eixo funcional e o eixo de projeto. Tal característica é muito importante para o efetivo e eficiente compartilhamento de recurso pela organização, distribuindo-os conforme as necessidades dos projetos, porém, essa mesma característica benéfica, pode gerar conflitos de interesse e hierárquicos devido a possíveis eventos de dupla subordinação. A seguir a representação de uma estrutura matricial.
Considerando as estruturas organizacionais apresentadas, devemos concluir que nenhum dos modelos possui explicitamente a sua compreensão dos processos. Ou seja, nenhuma das estruturas anteriores contempla ou prevê a sua gestão sendo realizada com base nos processos que realizarão os trabalhos corporativos para a entrega de produtos e serviços.
É com este entendimento que iremos avançar para a confecção de uma nova arquitetura organizacional, uma arquitetura que é totalmente baseada em como as coisas acontecem, e mais ainda, é uma arquitetura que não propaga a visão isolada e desconexa das camadas funcionais. A seguir veremos uma proposição clássica para uma arquitetura orientada a processos.
Atores da arquitetura orientada a processos
Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a processos, algumas premissas se fazem necessárias:
Consenso corporativo sobre o que são processos de negócio Donos de processos
Documentação dos processos Definição clara da produção de valor
Certeza da influência que um processo tem sobre outro Entendimento sobre as habilidades necessárias aos processos Percepção da qualidade de realização de cada processo Medição do desempenho dos processos
Estrutura por Processos
Além das premissas até aqui apresentadas, para o estabelecimento de uma organização baseada em processos, alguns novos atores são necessários:
Dono de Processo
É responsável direto e em última instância pelo processo e seu desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribuído a um indivíduo ou até mesmo a um grupo – prática não tão comum.
Gestor de Projeto de Processo
É o responsável direto pelo resultado de uma iniciativa de BPM – podendo também ser caracterizada como um projeto formal de BPM e ser gerido conforme as práticas vigentes nos escritórios de projetos corporativos.
Analista de Processo
É o profissional que participa das iniciativas de BPM, avalia os processos atuais e faz sugestões de melhoria em novos processos, apoiando os Donos de Processo com informações relevantes e direcionadores para a tomada de decisão quando da evidência de necessidade de mudança.
Arquiteto de Processo
É o profissional envolvido na manutenção da arquitetura de processos corporativos, garantindo a sua evolução frente a modelos de referência, padrões e resultados de iniciativas de melhoria de processos. Devido à maturidade corporativa na adoção da disciplina de BPM, este é um profissional até o momento pouco encontrado no mercado nacional.
Analista de Negócio
É o profissional responsável por analisar necessidades tecnológicas e propor soluções para os processos. À medida que a adoção das tecnologias de BPMS vem aumentando, a figura do analista de negócio vai ficando cada vez mais atrelada ao desenvolvimento de software, pois o desenvolvimento de interfaces de integração de dados e sistemas, a criação de portais de serviços e outras necessidades, são cada vez menos complexas.
Especialista (Subject Matter Expert)
Colaborador que exerce um papel importante e diretamente envolvido em iniciativas de melhoria. Tradicionalmente são profissionais com grande conhecimento em determinadas ferramentas da organização, ambiente e particularidades do negócio, e outras especializações.
Patrocinador (Alta Gestão)
O patrocinador das iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos de negócios deve definir visão e a direção para o BPM dentro da organização e aloca recursos para as atividades e ações necessárias. É um elemento de extrema importância, e a sua indefinição ou inexistência pode significar a descontinuidade ou insucesso das iniciativas.
Mesmo com todos os elementos da nova arquitetura definidos, disponíveis e atuantes, uma das maiores dificuldades para a obtenção de resultados, a médio e longo prazo, é a descontinuidade de esforços por parte das organizações. Assim como na gestão de projetos, a maturidade corporativa comprova que, o estabelecimento de um escritório de processos pode ser uma ótima alternativa para garantir que a gestão e a melhoria dos processos corporativos se mantenham na prática da organização.