• Nenhum resultado encontrado

Estruturas das Organizações

No documento O Livro Do Analista de Processos (páginas 94-101)

Para facilitar o entendimento sobre o funcionamento corporativo, a sua cultura, os seus processos, e seus métodos, é muito importante que o analista de processos compreenda algumas estruturas básicas de configuração organizacional. Sob o contexto do objetivo maior deste livro, a seguir veremos três variações bastante adotadas pelo mercado atual, sendo:

Estrutura Funcional

Estrutura Divisional

Estrutura Funcional

As organizações geridas por estruturas funcionais clássicas são adeptas das divisões de trabalho baseado na especialização. Este tipo de estrutura permite e se sustenta por meio de hierarquias simples e com grande capacidade de coordenação, porém, devido ao alto grau de relacionamento e dependência na tomada de decisão, o seu tempo de resposta às necessidades de mudança pode ser seriamente comprometido. Tradicionalmente este modelo é encontrado e adotado por organizações que vivem uma realidade operacional e de marketing com poucos produtos e serviços. A seguir uma representação da estrutura funcional clássica.

Estrutura Divisional

As organizações geridas por estruturas divisionais tendem a seguir e promover a sua segmentação gerencial e operacional baseada em seus produtos, localização e clientes. Uma das principais características desse tipo de estrutura é a sua evidente descentralização da tomada de decisão, e devido a essa mesma característica, possui custos mais elevados em sua realização e uma grande complexidade na coordenação de suas atividades diárias. A seguir a representação de uma estrutura divisional.

Figura 22 Estrutura Divisional

Estrutura Matricial

As organizações geridas por estruturas matriciais são organizações adeptas de uma gestão mais flexível e moderna – em geral decorrente da grande adesão a pratica de gerenciamento de projetos corporativos e seus escritórios próprios para o atendimento em âmbito organizacional. Esta estrutura é caracterizada basicamente pela definição e adoção de dois eixos principais; o eixo funcional e o eixo de projeto. Tal característica é muito importante para o efetivo e eficiente compartilhamento de recurso pela organização, distribuindo-os conforme as necessidades dos projetos, porém, essa mesma característica benéfica, pode gerar conflitos de interesse e hierárquicos devido a possíveis eventos de dupla subordinação. A seguir a representação de uma estrutura matricial.

Considerando as estruturas organizacionais apresentadas, devemos concluir que nenhum dos modelos possui explicitamente a sua compreensão dos processos. Ou seja, nenhuma das estruturas anteriores contempla ou prevê a sua gestão sendo realizada com base nos processos que realizarão os trabalhos corporativos para a entrega de produtos e serviços.

É com este entendimento que iremos avançar para a confecção de uma nova arquitetura organizacional, uma arquitetura que é totalmente baseada em como as coisas acontecem, e mais ainda, é uma arquitetura que não propaga a visão isolada e desconexa das camadas funcionais. A seguir veremos uma proposição clássica para uma arquitetura orientada a processos.

Atores da arquitetura orientada a processos

Para o estabelecimento efetivo de uma arquitetura orientada a processos, algumas premissas se fazem necessárias:

 Consenso corporativo sobre o que são processos de negócio  Donos de processos

 Documentação dos processos  Definição clara da produção de valor

 Certeza da influência que um processo tem sobre outro  Entendimento sobre as habilidades necessárias aos processos  Percepção da qualidade de realização de cada processo  Medição do desempenho dos processos

Estrutura por Processos

Além das premissas até aqui apresentadas, para o estabelecimento de uma organização baseada em processos, alguns novos atores são necessários:

Dono de Processo

É responsável direto e em última instância pelo processo e seu desempenho ao longo do tempo. Este papel pode ser atribuído a um indivíduo ou até mesmo a um grupo – prática não tão comum.

Gestor de Projeto de Processo

É o responsável direto pelo resultado de uma iniciativa de BPM – podendo também ser caracterizada como um projeto formal de BPM e ser gerido conforme as práticas vigentes nos escritórios de projetos corporativos.

Analista de Processo

É o profissional que participa das iniciativas de BPM, avalia os processos atuais e faz sugestões de melhoria em novos processos, apoiando os Donos de Processo com informações relevantes e direcionadores para a tomada de decisão quando da evidência de necessidade de mudança.

Arquiteto de Processo

É o profissional envolvido na manutenção da arquitetura de processos corporativos, garantindo a sua evolução frente a modelos de referência, padrões e resultados de iniciativas de melhoria de processos. Devido à maturidade corporativa na adoção da disciplina de BPM, este é um profissional até o momento pouco encontrado no mercado nacional.

Analista de Negócio

É o profissional responsável por analisar necessidades tecnológicas e propor soluções para os processos. À medida que a adoção das tecnologias de BPMS vem aumentando, a figura do analista de negócio vai ficando cada vez mais atrelada ao desenvolvimento de software, pois o desenvolvimento de interfaces de integração de dados e sistemas, a criação de portais de serviços e outras necessidades, são cada vez menos complexas.

Especialista (Subject Matter Expert)

Colaborador que exerce um papel importante e diretamente envolvido em iniciativas de melhoria. Tradicionalmente são profissionais com grande conhecimento em determinadas ferramentas da organização, ambiente e particularidades do negócio, e outras especializações.

Patrocinador (Alta Gestão)

O patrocinador das iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos de negócios deve definir visão e a direção para o BPM dentro da organização e aloca recursos para as atividades e ações necessárias. É um elemento de extrema importância, e a sua indefinição ou inexistência pode significar a descontinuidade ou insucesso das iniciativas.

Mesmo com todos os elementos da nova arquitetura definidos, disponíveis e atuantes, uma das maiores dificuldades para a obtenção de resultados, a médio e longo prazo, é a descontinuidade de esforços por parte das organizações. Assim como na gestão de projetos, a maturidade corporativa comprova que, o estabelecimento de um escritório de processos pode ser uma ótima alternativa para garantir que a gestão e a melhoria dos processos corporativos se mantenham na prática da organização.

No documento O Livro Do Analista de Processos (páginas 94-101)