Etapa 5: Segunda Rodada de Estudos de Caso

No documento Análise do alinhamento estratégico no portfólio de P&D (páginas 54-60)

B.2 Documentos utilizados

3.6 Etapa 5: Segunda Rodada de Estudos de Caso

Para trabalhar o segundo ponto de melhoria, referente à dimensão de Características da Organização, foi indicado, primeiramente, um estudo da Teoria da Firma na tentativa de refinar os fatores dessa dimensão. No entanto, os estudos de caso apontavam que as decisões referentes à essa dimensão estavam mais relacionadas à suas unidades de negócio e a alguns processos. Dessa forma, foi feito um estudo nas teorias: da Visão Baseada em Processos (Hayes and Pisano, 1996; Hayes and Upton, 1998; Hammer and Stanton, 1999; Salerno, 1999); da Cadeia de Valor (Porter, 1985) e da Gestão de Operações (Davis and Heineke, 2005; Slack et al., 2008, 2009; Paton et al., 2011). Através dessa nova perspectiva, essa dimensão passou a ter o nome de "Processos da Organização", sendo definidos três fatores-chave, que correspondem ao nível de detalhamento da cadeia de valor da indústria - Rede de Suprimentos, Funções/Operações e Processos.

Então, a estrutura teórica para auxiliar a seleção de baldes estratégicos passou a ser constituída por 13 fatores-chave e 5 dimensões estratégicas.

De posse dessa nova estrutura, foi elaborado uma apresentação de slides para validar com cada empresa a análise feita sobre suas dimensões estratégicas. Esse instrumento é importante para a validação dos constructos da estrutura proposta (Yin, 2009).

Assim, o principal resultado dessa etapa foi a nova estrutura teórica, que é representada pelo círculo 4 na Figura 3.1. Também foi elaborada uma apresentação para a validação da análise de cada caso. Encerra-se, portanto, o segundo ciclo de indução (prática → teoria), em que os resultados dos casos serviram para a aprimoração da estrutura. Passa-se agora para o segundo ciclo de dedução, em que essa estrutura será validada nas empresas.

3.6

Etapa 5: Segunda Rodada de Estudos de Caso

Nessa etapa, as empresas analisadas anteriormente foram procuradas para a validação das análises de suas dimensões estratégicas. Como proposto por Yin (2009), essa etapa é importante para avaliar tanto a validade dos constructos (estrutura) quanto a validade interna dos dados (descritivo das análises).

Capítulo 3. Metodologia de Pesquisa 42

previamente. Esses encontros duraram pelo menos 90 minutos. Foi feita uma apresentação da nova estrutura aos entrevistados, os quais levantaram várias questões e comentários so- bre essa. Ao final da apresentação, conduziu-se uma análise do caso particular, destacando as dimensões que, aparentemente, estavam mais próximas às estratégias da empresa. Os entrevistados concordaram que as dimensões destacadas para o seu caso estavam em linha com a estratégia da empresa.

Em outros casos, não foi possível realizar esse encontro. Assim, foi enviado um docu- mento contendo o descritivo dessa análise, para a validação do caso pelo entrevistado.

As apresentações geraram insights sobre a estrutura e as relações entre as dimensões. Essas percepções colaboraram para a geração das proposições, que serão apresentadas no Capítulo 6.

Capítulo 4

Estrutura Teórica

Neste capítulo, retoma-se a literatura apresentada no Capítulo 2, que discorre sobre o pro- cesso de tomada de decisão estratégica e, em específico, do método dos baldes estratégicos, para formular a estrutura teórica desta dissertação.

Para a construção da estrutura teórica, foi utilizada a metodologia descrita no Capítulo 3, sendo apresentada nesse documento a estrutura obtida ao final dos processos de indução e dedução de estudos de caso.

Posteriormente, no Capítulo 6, essa estrutura será utilizada para oferecer algumas diretrizes de análise para a seleção de baldes no portfólio de P&D em empresas.

Esse capítulo é dividido em três seções. Na primeira seção é apresentada a formulação da estrutura teórica, mostrando a fundamentação e o posicionamento das dimensões. Na segunda, é feito um detalhamento das dimensões dessa estrutura, listando alguns exemplos de fatores que propiciam o alinhamento estratégico segundo cada dimensão. Na terceira seção são feitas algumas considerações sobre a estrutura.

4.1

Formulação da Estrutura Teórica

Como afirmado por Roussel et al. (1991) e Kavadias and Chao (2008), o processo de gestão de portfólio é um mecanismo importante na tomada de decisão estratégica, pois nele é determinada a estratégia de médio e longo prazo das organizações. Consequentemente, esse processo é crucial para a instituição de uma vantagem competitiva (Eisenhardt and

Capítulo 4. Estrutura Teórica 44

Zbaracki, 1992; Brown and Eisenhardt, 1997). Dada a importância desse processo, é interessante analisar algumas de suas nuances para construir uma estrutura que espelhe a tomada de decisão das empresas (Gavetti et al., 2012).

Dificilmente existirá uma estrutura que se encaixe em todos os tipos de organização e de ambientes (Eisenhardt and Martin, 2000). Assim, o que se pretende nesse trabalho é lançar alguns pontos de análise, que ajudem os gestores a refletir sobre a(s) principal(is) dimensões estratégicas da sua empresa que impactam na divisão dos recursos em baldes e que propiciam um alinhamento estratégico.

O ambiente de decisão é composto por múltiplos fatores culturais, sociais e materiais, que incidem sobre as atividades de decisão (Ocasio, 1997). Assim, essa estrutura considera que o processo de tomada de decisão do portfólio está inserido num sistema social, que envolve indivíduos com diferentes metas e interesses e tentam persuadir uns aos outros através de relações de poder (Eisenhardt and Zbaracki, 1992; Gavetti et al., 2012).

Algumas características do ambiente externo da empresa - vide Seção 4.2.1 - também exercem influência no padrão de gestão, tais como seu dinamismo, dificuldade tecnológica, mudanças regulatórias, etc (Pich et al., 2002). Além disso, alterações nesse ambiente podem provocar mudanças na base de recursos que são fonte de vantagem competitiva, ou seja, um recurso que antes era uma fonte de vantagem competitiva, pode não mais o ser (Eisenhardt and Martin, 2000).

Por isso, faz-se necessário o desenvolvimento de modelos de apoio à tomada de decisão, para que os indivíduos consigam lidar com o grande número de informações requeridas para tomar suas decisões e alcançar algo satisfatório (Gavetti et al., 2012).

Assim, para construir essa estrutura teórica deve-se reconhecer, primeiramente, que os tomadores de decisão possuem uma racionalidade limitada. Em outras palavras, os gestores não possuem o conhecimento perfeito sobre cada opção de escolha, nem con- seguem antecipar todas as consequências resultantes de cada uma dessas (Simon, 1947; Gavetti et al., 2012). Somado a isso, os gestores também apresentam uma capacidade de atenção limitada, isto é, não conseguem processar um grande volume de informa- ção, canalizando sua atenção para um grupo seleto de situações (Ocasio, 1997, 2011). A

45 4.1. Formulação da Estrutura Teórica

estrutura proposta tenta "quebrar" o conjunto de informações relacionadas os projetos em grupos (baldes), reduzindo o universo de comparação. Além disso, os projetos den- tro de um balde podem ser comparados de maneira mais eficiente, pois esses apresentam características semelhantes.

Outra consideração importante é a noção do diferencial pretendido por uma em- presa. Segundo Porter (1996), para que as decisões de portfólio realmente reflitam a estratégia da empresa, é essencial estabelecer qual será seu diferencial frente aos concor- rentes no mercado. Porter (1996) define algumas estratégias gerais de posicionamento: entregar algo de valor superior a um preço superior; entregar algo de valor semelhante a um custo menor; ou fazer ambos. Assim, na estrutura desenvolvida nesse trabalho considerou-se dois tipos de estratégia de posicionamento, a primeira com foco em diferen- ciação e a segunda com foco em recursos, como mostra a Figura 4.1.

Figura 4.1: Focos de Diferenciação. Fonte: Elaboração própria.

Na primeira, o foco é entregar um produto/serviço com uma tecnologia diferenciada e/ou para públicos diferenciados. Assim, a empresa conquistará uma maior lucratividade pela atribuição de preços mais elevados (Porter, 1996).

No âmbito da gestão de portfólio, alguns autores consideram essa como a principal estratégia para estabelecer uma vantagem competitiva, dentre eles Wheelwright and Clark

Capítulo 4. Estrutura Teórica 46

(1992); Chao and Kavadias (2008); Kavadias and Chao (2008); Terwiesch and Ulrich (2009). Nesses trabalhos, os autores sugerem duas dimensões estratégicas para a alocação de recursos no portfólio: Tecnologia e Mercado. Nas seções 4.2.2 e 4.2.3 serão detalhados alguns fatores-chave, relacionados a essas dimensões.

A segunda estratégia de posicionamento corresponde ao caso de se entregar um pro- duto/serviço de valor e preço equivalentes aos dos concorrentes, porém a um custo de produção menor, assegurando uma lucratividade maior pelo bom uso dos recursos exis- tentes (Porter, 1996).

Alinhada a essa segunda estratégia, existe outra característica importante do processo de gestão de portfólio, que é a limitação de recursos. Como mencionado na Seção 2.1.3, "os recursos de uma empresa correspondem a todos os ativos, competências, processos organizacionais, atributos da firma, informações e conhecimento acumulados" (Barney, 1991). Assim, essa estratégia centra-se sobre os retornos resultantes do bom uso de recur- sos escassos específicos das empresas, ao invés de lucros econômicos de posicionamento no mercado (Teece et al., 1997).

Entretanto, deve-se ressaltar que nem todos recursos escassos são fonte de vantagem competitiva. Dessa forma, para obter uma lucratividade maior, gestores devem concentrar seus esforços para melhorar o uso dos recursos que são, verdadeiramente, uma fonte de vantagem competitiva (Barney, 1991).

A literatura clássica de gestão de portfólio tem deixado essa estratégia de posiciona- mento um pouco de lado. As principais referências estão nos trabalhos das teorias de Visão Baseada em Recursos (Barney, 1986, 1991), da Gestão Baseada em Processos (Hayes and Pisano, 1996; Hayes and Upton, 1998; Hammer and Stanton, 1999; Salerno, 1999) e da Abordagem das Competências (Teece et al., 1997; Eisenhardt and Martin, 2000).

Para estabelecer as dimensões que representam essa estratégia de posicionamento, considerou-se dois elementos essenciais do processo de tomada de decisão: indivíduos e estrutura da organização. Na estrutura teórica deste trabalho, especificamente, a expe- riência dos indivíduos é expressa através da dimensão de Competências e a estrutura é representada pela dimensão de Processos da Organização, que serão detalhadas nas seções

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