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Fatores críticos de sucesso sob responsabilidade do nível estratégico

3. CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSO: UMA ABORDAGEM TEÓRICA CLÁSSICA

4.2 Fatores críticos de sucesso sob responsabilidade do nível estratégico

Delimita-se nesta seção e nas próximas o escopo dos fatores críticas de sucesso do CEP considerando as dimensões e níveis de responsabilidade dentro da organização. Especificamente nesta seção serão apresentados os FCS para a implantação e manutenção das cartas de controle que estão diretamente relacionados ao nível estratégico. Procura-se neste subitem descrever as responsabilidades da alta administração para o sucesso no uso das cartas de controle, cujas seções serão subdivididas de acordo com as dimensões propostas por Firka (2011).

a) Dimensão gerencial

Os FCS pertencentes ao nível estratégico, classificado dentro da dimensão sociológica, são variáveis relacionadas à motivação para a mudança dentro da organização, sendo fundamental que o processo de implantação das cartas de controle seja decorrente de necessidades e não apenas como um modismo de gestão. A literatura nos apresenta como fatores críticos de sucesso:

 1.1 Comprometimento da alta administração:

Nenhuma abordagem ou iniciativa de melhoria sobreviverá por muito tempo sem o apoio formal e incentivo dos níveis estratégicos. Entende-se a isso os mecanismos que devem ser utilizados pela organização para remover entraves, tais como a resistência inicial a adoção formal do programa e o fornecimento de recursos necessários tais como: treinamentos, estrutura, e incentivos para o uso do CEP. (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL; SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012; SHARMA; KHARUB, 2014).

 1.2 Integração dos setores da empresa:

O nível estratégico deve promover a integração e o fluxo de informações entre as áreas funcionais, por meio de mecanismos e políticas que facilitem o uso das cartas de controle e o desenvolvimento de projetos de melhoria e cumprimento de exigências contratuais com o fornecedor (HAYES e ROMIG, 1977; ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG E WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010. SHARMA; KHARUB, 2014).

 1.3 Treinamento gerencial:

A alta administração deve financiar e promover treinamentos específicos para o nível tático enfatizando aspectos gerenciais do CEP. Esses treinamentos não

devem englobar apenas o uso estatístico da ferramenta, mas deixar claro as atribuições e componentes metodológicos envolvidos para operacionalizar a aplicação das cartas de controle na organização. Esses treinamentos devem acontecer com regularidade na tentativa de não se perder os conhecimentos técnicos e gerenciais já aprendidos (HAYES e ROMIG, 1977; ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; NOSKIEVICOVA; PAUCHOVA; KELBLEROVA, 2011; SHARMA; KHARUB, 2014).

 1.4 Desenvolver a melhoria contínua:

A alta administração deve considerar as cartas de controle como uma ferramenta fundamental para a MC. Entretanto a simples aplicação desta ferramenta não pode ser considerada como uma iniciativa válida do programa. Portanto, a alta administração deve liderar esforços e propor regularmente projetos de melhoria utilizando as cartas de controle para fortalecer o uso desta ferramenta no escopo do projeto (AHMAD et. al., 2012; RUPA; EVANS, 2012; GRAÇA; et. al., 2014; SHARMA; KHARUB, 2014).

 1.5 Alinhamento aos objetivos estratégicos:

A implantação das cartas de controle deve contribuir para a satisfação das necessidades da organização. Para tanto o uso das cartas de controle devem funcionar como um instrumento para medir se as ações tomadas estão causando o impacto previsto. Outro ponto que deve ser considerado pelos gestores diz respeito à aplicação das cartas de controle em processos que são estratégicos para a organização (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; GRAÇA et. al., 2014).

 1.6 Infraestrutura:

A utilização da carta de controle envolve um conjunto de recursos que devem estar disponíveis. Organizações menores podem não dispor desta estrutura, porém devem atender as necessidades de forma suficiente por outros meios, tais como registros impressos. O importante aqui é salientar a necessidade de recursos e suporte para o CEP, tais como aquisição de consultoria especializada, horas de dedicação dos colaboradores e licença de programas específicos (BHOTE, 1987; PETERSEN, 2011; AHMED; KHAN; GHOSH, 2012; MUJTABA; FELDT; MAHANTI; EVANS, 2012; RUPA; LIM e ANTONY, 2013; SHARMA; KHARUB; 2014).

 1.7 Mudança cultural:

O nível estratégico deve agenciar uma cultura de melhoria contínua, valorizando os ganhos de eficiência produtiva de forma incremental e constante. Em relação à mudança cultural, a administração deve dirigir seus esforços no sentido de alcançar o comprometimento de todas as pessoas com a melhoria da qualidade por meio do uso das cartas de controle (HAYES e ROMIG, 1977; ANTONY; BALBONTIN;

TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007;

PHYANTHAMILKUMARAN; FERNANDO, 2008; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; MAHANTI e EVANS; 2012; LIM e ANTONY, 2013; GRAÇA et. al. 2014).

 1.8 Envolvimento de todos:

O Papel fundamental do nível estratégico é promover a integração entre todos os níveis da organização. Para isso também é fundamental que se crie mecanismos de comunicação interdepartamental, e também para que todas as pessoas diretamente e indiretamente que de alguma forma sejam afetadas pela aplicação das cartas de controle se envolvam com as questões de qualidade e desempenho do processo produtivo, cobrando prazos, etapas de implantação e ações que visem à redução da variabilidade. Isto será viabilizado a medida que os gestores disseminem as idéias do CEP e busca implantá-las (HAYES e ROMIG, 1977,ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; SHARMA; KHARUB, 2014; OAKLAND, 2008; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; HOERL; SNEE, 2010).

 1.9 Utilizar suporte externo:

A literatura recomenda a participação de pessoas experientes na implantação das cartas de controle na etapa inicial. Com o auxilio de uma consultoria espera-se facilitar o aprendizado dos envolvidos internamente com o programa CEP, bem como a integração das pessoas da empresa que ainda não tiveram contato com a ferramenta pra minimizar os problemas iniciais que poderão ocorrer devido a pouca experiência com a implantação (GRIGG e WALLS, 2007; MONTGOMERY, 2004; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; RANTAMÄKI; TIAINEN; KÄSSI; 2013).

 1.10 Enfatizar o controle em substituição às inspeções:

Uma das formas que a alta administração pode demonstrar confiança e apoio na aplicação das cartas de controle é a redução da prática de inspeções como forma de controle de qualidade de produtos já processados. É importante que esta

redução das inspeções ocorra apenas quando se tenha certeza de que a ferramenta está funcionando plenamente, isso evitaria o descrédito com as cartas de controle caso algum problema venha a ocorrer (MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010, LIM; ANTONY; ALBLIWI, 2014; SHARMA; KHARUB, 2014).

b) Dimensão Metodológica

 1.11 Aplicar os conceitos do Pensamento Estatístico:

Cabe à alta administração dominar os conceitos relacionados ao pensamento estatístico; o objetivo é reconhecer a existência da variabilidade que deve ser minimizada. Consequentemente, a alta administração deve balancear suas expectativas quanto ao uso das cartas de controle (GRIGG E WALLS, 2007; AHMAD et. al., 2012; RANTAMÄKI; TIAINEN; KÄSSI; 2013; GRAÇA; et. al., 2014; SORIANO e OPRIME, 2014; SHARMA; KHARUB, 2014).

 1.12 Estipular metas de qualidade

A alta administração deve monitorar o cumprimento de metas para o desempenho de qualidade com base em indicadores de desempenho e capacidade do processo. O Importante é que o nível estratégico atribua atividades e cobre o desenvolvimento destas atividades relacionadas ao CEP (SNEE, 1990; GRIGG; WALLS, 2007; HOERL, SNEE, 2010).

 1.13 Plano adequado de implantação:

A empresa deve utilizar uma sequencia lógica de passos para a implantação. A literatura traz diversos trabalhos, desde modelos genéricos até modelos mais específicos como, por exemplo, a implantação do CEP nas indústrias farmacêutica, na indústria Química dentre outras. Cabe ao gestor selecionar um modelo e colocá-lo em prática. A alta administração deve elaborar um documento formal que expressa claramente seu interesse em utilizar as cartas de controle como ferramenta de melhoria, para todos os níveis da organização. (MONTGOMERY, 2004; GRIGG E WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010 RUPA; EVANS, 2012; LIM; ANTONY, 2014; SHARMA; KHARUB, 2014).

 1.14 Avaliar os custos de implantação:

Um dos aspectos mais importantes da implantação e manutenção das cartas de controle diz respeito aos custos de implantação. Estes investimentos devem ser

avaliados pela alta administração antes de iniciar o processo de implantação do CEP antes de se iniciar o processo de implantação para que os recursos financeiros, técnicos e humanos necessários não venham a faltar.

Importante lembrar que a utilização eficiente das cartas de controle, conforme descrito na literatura apresenta um vantajoso retorno sobre os investimentos. Entretanto, este retorno esperado pode levar muito tempo (MUJTABA; FELDT; PETERSEN, 2011; AHMED; KHAN; MAHANTI; EVANS, 2012; GHOSH, 2012; LIM e ANTONY, 2013).

 1.15 Não usar o CEP apenas como ferramenta para monitorar o processo:

As cartas de controle são ferramentas utilizadas no contexto da melhoria da qualidade. Portanto, devem ser utilizadas plenamente no auxílio do desenvolvimento dos projetos de melhoria. Conforme mencionado, o uso das cartas de controle devem ser aplicadas no contexto do monitoramento desenvolvimento de melhorias reativas, aquelas nas quais existe um problema relatado pela montadora, e principalmente melhorias proativas, aquelas situações nas quais exige das organizações a necessidade de perceber a necessidade de mudança (MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012; LIM; ANTONY, 2014; SHARMA; KHARUB, 2014).