3. CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSO: UMA ABORDAGEM TEÓRICA CLÁSSICA
4.3 Fatores críticos de sucesso sob responsabilidade do nível tático
Neste subitem são apresentados os FCS referentes à implantação e manutenção do CEP sob responsabilidade direta do nível tático, já listados no quadro 4.2. O nível tático apresenta uma interface entre os níveis, sendo de sua responsabilidade transformar os objetivos estratégicos da organização em ações concretas. Estão sob sua responsabilidade as três dimensões propostas por Firka (2011).
a) Dimensão Gerencial
2.1 Aplicar os conceitos da qualidade total (TQM):
Os conceitos do TQM devem ser utilizados como uma das abordagens de melhoria da qualidade. O CEP e as cartas de controle devem desempenhar corretamente seu papel como ferramental e auxiliar no desenvolvimento dos projetos de melhoria (MONTGOMERY, 2004; GRIGG E WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL,
SNEE, 2010; AHMAD et. al., 2012; GRAÇA; et. al., 2014; SHARMA; KHARUB; 2014).
2.2 Governança para armazenar os dados das cartas de controle: Um aspecto essencial da aplicação das cartas de controle e sua análise e armazenamento. Muitas vezes, isto é uma questão de exigência legal conforme a literatura recomenda que todos os dados sobre o processo devam estar disponíveis, pois sem essas informações, possíveis questionamentos futuros podem não ser esclarecidos (GROOVER, 2007; RUPA; EVANS, 2012; SORIANO e OPRIME, 2014).
2.3 Resistência a mudança:
A literatura aponta para a mudança; existe uma força que mantém o statos quo. Neste sentido, os gestores devem buscar mecanismos que fixem as cartas de controle como ferramenta para monitoramento e controle do processo produtivo. Portanto, a gerência industrial deve ficar atenta a esta questão e minimizar a ocorrência da resistência por meio de treinamentos e ações que visem garantir o correto uso da
ferramenta (BHOTE; 1987; ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000;
MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; SHARMA; KHARUB, 2014).
2.4 Simplificação da abordagem:
Cabe ao nível tático facilitar a aplicação das cartas de controle. Muitas vezes o nível operacional não dispõe de todos os conhecimentos necessários para uma implantação eficiente das cartas de controle. O nível tático deve promover ações que auxiliem no uso correto da ferramenta pelo nível operacional (MUJTABA; FELDT; PETERSEN, 2011; AHMED; KHAN; GHOSH, 2012; MAHANTI; EVANS, 2012; LIM e ANTONY, 2013; SHARMA; KHARUB; 2014).
2.5 Treinamentos de reciclagem:
É importante que os profissionais que atuam diretamente com o CEP conheçam as novas tecnologias e ferramentas que surgem constantemente para o monitoramento e controle de processo. O nível tático deve criar cronogramas de treinamentos apresentando novas técnicas de cartas de controle e relembrando os conceitos fundamentais de condução das atividades de aplicação das cartas de controle (HAYES e ROMIG, 1977, ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; NOSKIEVICOVA; PAUCHOVA; KELBLEROVA, 2011; RUPA; EVANS, 2012 ).
O nível tático deve desenvolver mecanismos para recompensar o nível operacional sobre os benefícios relacionados ao CEP. O nível operacional, por meio de estímulos, deve manter o processo com o mínimo de variação possível. Este comportamento positivo, de busca pela redução da variabilidade por parte do nível operacional, deve ser recompensado por ações do nível tático que visem garantir a manutenção dos padrões de excelência. Segundo a literatura estudada a equipe de gestão do CEP deve ser reconhecida pelo seu desempenho principalmente na gestão de projetos de melhoria (MONTGOMERY, 2004; ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010 RUPA; EVANS, 2012; SORIANO e OPRIME, 2014).
b) Dimensão Metodológica
2.7 Não considerar o operador como controlador do processo: O operador é parte fundamental da aplicação das cartas de controle, uma vez que está diretamente vinculado ao processo de construção, coleta de dados e análise dos dados das cartas de controle. Neste sentido, o nível tático deve fornecer recursos e principalmente treinamento para que os profissionais que lidam diretamente com a coleta de dados, mudança nos processos e monitoramento, desenvolvam suas atividades da melhor forma possível e saibam identificar a hora certa de intervir no processo. Considera-se como uma boa prática discutir os resultados do CEP entre os funcionários. Isto funciona como mecanismo motivacional (BHOTE, 1987; MUJTABA; FELDT; PETERSEN, 2011; AHMED; KHAN; GHOSH, 2012; MAHANTI; EVANS, 2012; RUPA; LIM e ANTONY, 2013; SHARMA; KHARUB, 2014).
2.8 Controlar apenas características desnecessárias:
Um fator crítico é controlar características que não são primordiais para a satisfação dos clientes ou outros que não são importantes para o desempenho do processo. Muitas vezes a montadora é quem decide sobre qual parâmetro do produto ou processo deve ser monitorado. No entanto, no contexto da indústria de autopeças as cartas de controle devem ser aplicado em características críticas, funcionais e de segurança dos produtos e processos cabendo ao gestor monitorar parâmetros adicionais de acordo com a necessidade do produto e processo. Embora satisfazer as necessidade do cliente e controlar características criticas não seja uma contradição, esta situação pode sobrecarrega o sistema de monitoramento e controle de processo complicando o
andamento das atividades de melhoria (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012; SHARMA; KHARUB, 2014).
2.9 Facilitadores:
Treinar pessoas chaves corresponde a formação de grupos de melhoria constituídos por equipes multifuncionais que se reúnem regularmente A literatura estudada recomenda ainda a existência da figura de facilitadores. Estas pessoas possuem uma formação e experiência complementar para auxiliar o nível operacional no desenvolvimento das atividades pertencentes às cartas de controle. Diferente de uma consultoria externa, estes facilitadores fazem parte do quadro de funcionários da própria empresa que está implantando as cartas de controle. Cabe ao gerente selecionar preferencialmente pessoas já experientes para esta finalidade uma vez que estas pessoas conheçam as variáveis críticas para controle do processo e cabe ao nível tático exercer também a função de facilitador (HAYES e ROMIG, 1977, ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL; SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012, SHARMA; KHARUB, 2014).
2.10 Não utilizar um excesso de cartas de controle:
Em muitos casos, quando as cartas de controle são implantadas existem uma tendência a querer monitorar todas as características de qualidade do produto. A literatura recomenda que apenas as características chaves de qualidade devam ser monitoradas por meio das cartas de controle, pois o contrário implica em uma quantidade demasiada de cartas de controle para serem trabalhadas sem necessidade comprovada. Assim nem todos os processos e características críticas devem ser controladas pelo CEP (MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL; SNEE, 2010 AHMAD et. al., 2012; GRAÇA; et. al., 2014; SHARMA; KHARUB; 2014).
2.11 Documentação atualizada dos parâmetros de processo: Geralmente, vários produtos são obtidos por meio de alteração de apenas algumas características do processo. Neste sentido, as cartas de controle devem acompanhar estas mudanças e toda vez que os parâmetros de processo são intencionalmente alterados esta informação deve ficar registrada nas cartas de controle (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012; SORIANO e OPRIME, 2014).
2.12 Uso de piloto na implantação:
Um componente importante do processo de implantação das cartas de controle é a utilização de um teste piloto. Este piloto servirá para a organização ganhar experiência, aprendendo com os erros e reconhecendo necessidades especiais. Após a implantação do piloto, a organização pode expandir a aplicação destas técnicas para outros processos com base na experiência adquirida.
Em relação a este fator crítico é importante salientar que o processo ou característica que se deseja implantar as cartas de controle bem como os procedimentos para tal devem ser selecionados corretamente, pois se aplicados incorretamente podem desmotivar os funcionários e gerar a descrença no programa CEP (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; SHARMA; KHARUB, 2014).
2.13 Planejar futura aplicação do CEP:
Recomenda-se que o CEP seja implantado de uma forma expansionista. Neste sentido, é fundamental que o nível tático utilize cada vez mais estas técnicas dentro da organização para outros processos, fortalecendo o processo de melhoria da empresa (MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL; SNEE, 2010; AHMAD et. al., 2012; GRAÇA; et. al., 2014; SHARMA; KHARUB; 2014).
2.14 Verificar a eficiência do sistema de medição:
Para uma eficiente mensuração da variabilidade é necessário que os instrumentos de medição sejam confiáveis, para tanto é fundamental que se utilize a análise de repetibilidade e reprodutibilidade (GR & R), bem como dos métodos de confiabilidade metrológica. Portanto, Análise de GR & R deve ser feito antes de realizar as atividades do CEP. Embora seja uma atividade típica da dimensão estatística, a preocupação da organização em realizar esta análise se caracteriza como uma atividade pertencente a dimensão metodológica (ASQ/AIAG, 2002; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; SHARMA; KHARUB, 2014).
c) Dimensão Estatística
2.15 Seleção correta da carta de controle:
É de responsabilidade gerencial selecionar as características de qualidade que devem ser monitoradas e informar isto ao nível operacional. Para tanto será necessário que selecione corretamente a carta de controle de acordo com os objetivos a serem atingidos, pressupostos estatísticos envolvidos e características ou variável que se deseja monitorar (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012).
2.16 Falta de conhecimento estatístico sobre o processo:
O nível tático deve conhecer e entender quais são as variáveis que influenciam o desempenho de seu produto e processo para que estas variáveis sejam controladas por meio das cartas de controle. Em outras palavras, o gerente deve ser um profundo conhecedor das atividades do processo produtivo e suas implicações para os processos subsequentes. Isso requer a habilidade para estabelecer correlações entre variáveis e determinar as relações de causalidade (ANTONY; BALBONTIN; TANER, 2000; MONTGOMERY, 2004; GRIGG e WALLS, 2007; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; RUPA; EVANS, 2012 LIM; ANTONY, 2014).
2.17 Falta de atuação nas causas de variações
Apesar de ser uma prática que deve estar relacionada ao nível operacional, cabe ao nível tático discriminar políticas de atuação no processo e incentivar os operadores a tomarem ações baseadas nas cartas de controle sempre que necessário. Sendo assim, sempre que o processo está fora de controle, as causas especiais devem ser identificadas e removidas imediatamente. GRIGG e WALLS, 2007; MONTGOMERY, 2004; OAKLAND, 2008; HOERL, SNEE, 2010; MONTGOMERY, 2010; AHMAD et. al., 2012; SHARMA; KHARUB, 2014