Fatores do Compartilhamento do Conhecimento Interorganizacional

O compartilhamento do conhecimento entre as diferentes comunidades práticas pode ser influenciado por vários fatores. Alcançar um entendimento sobre como esses fatores influenciam o compartilhamento de conhecimento é difícil, pois o conhecimento na prática está intimamente ligado ao seu contexto. Examinar os processos de compartilhamento de

conhecimento requer atenção à forma como os fatores específicos estão presentes em diferentes contextos (PARDO et al., 2006).

Estudos de autores como Larson (1992), Powell, Koput e Smith-Doerr (1996) e Zaheer, McEvily e Perrone (1998) identificaram a confiança como um fator crítico para o desenvolvimento e manutenção das relações interorganizacionais em que o compartilhamento de conhecimento depende.

A confiança influencia a forma como a cultura, os valores e as relações pessoais e organizacionais influenciam os processos e resultados do compartilhamento de conhecimentos (CRESSWELL et al., 2006). Dyer e Singh (1998) afirmam que o ágio confiança é o meio mais eficaz e menos oneroso de facilitar a troca complexa. Quando a tarefa é compartilhar o conhecimento tácito incorporado na prática, os contratos de mercado e autoridade tornam-se meios inferiores de coordenação. A confiança é necessária em face dos riscos dinâmicos e interdependência inerente ao compartilhamento de conhecimentos (ROUSSEAU et al., 1998).

Logo, o papel da confiança nas relações interorganizacionais está relacionado com os custos de transação (WILLIAMSON, 2010b). Quando a confiança é baixa, os custos de transação sobem como resultado dos esforços para implementar controles de gerenciamento e fiscalização que impeçam a exploração (JONES; HESTERLY; BORGATTI, 1997).

Cultura é outro fator que influencia o compartilhamento de conhecimento interorganizacional. O conhecimento desenvolvido em um contexto cultural, não pode ser facilmente transferido para outro contexto cultural, mesmo quando estas organizações têm culturas semelhantes (O'DELL; GRAYSON, 1998).

De Long e Fahey (2000), identificaram quatro mecanismos pelos quais a cultura organizacional influencia o compartilhamento de conhecimento. Primeiro, a cultura organizacional e subculturas definem qual conhecimento deve ser compartilhado e qual conhecimento não deve ser compartilhado. Segundo, a cultura organizacional delineia a relação entre o conhecimento organizacional e o conhecimento individual, que por sua vez, influencia a decisão dos membros da organização no compartilhamento de conhecimento. Terceiro, a cultura afeta as formas em que o conhecimento é utilizado, uma vez que é compartilhado. Quarto, a cultura organizacional determina também o ambiente em que novos conhecimentos são criados, reconhecidos e compartilhados. Este modelo é parcialmente suportado por estudos empíricos. Por exemplo, alguns estudos mostraram que, em uma cultura organizacional em que os membros percebem o conhecimento como um bem público, ou seja, que pertence a toda a organização, em vez de membros individuais, o

compartilhamento de conhecimento é mais comum (ARDICHIVILI; PAGE; WENTLING, 2003; MCLURE; FARAJ, 2000).

Além disso, pode-se citar o estudo de Jiacheng, Lu e Francesco (2010), que explorou os mecanismos cognitivos individuais do compartilhamento do conhecimento, cujos resultados indicam que a motivação intrínseca opera por meio de comprometimento afetivo: internalização, identificação e conformidade; recompensas têm poucos efeitos diretos sobre as intenções finais, mas vão influenciar a atitude indiretamente, pela identificação e punição por não compartilhar. Este estudo divide-se em linhas culturais: chineses tendem a cumprir para evitar a oposição ao seu grupo e os americanos tendem a seguir um caminho mais individualista; chineses têm mais tendência para se conformar às opiniões das equipes e tendem a favorecer compartilhamento do conhecimento como um meio de alcançar relacionamentos harmoniosos, enquanto que os americanos se envolvem em compartilhamento do conhecimento porque a autoestima é vista como a manifestação das suas determinações.

Ainda, a comunicação eficaz é essencial para alcançar os benefícios da colaboração interorganizacional (CUMMINGS, 1984). Anderson e Narus (1990) definem a comunicação como o compartilhamento formal e informal de informação relevante e oportuna entre organizações. Ou seja, a comunicação contribui para o compartilhamento de conhecimento (HENDRIKS, 1999) e a falta deste conhecimento, parte é tipicamente atribuída a mecanismos de comunicação inadequados (TRELEAVEN, 2004).

O estudo de Van den Hooff e Rider (2004) conclui que o clima de comunicação é encontrado para ser uma variável fundamental: o clima construtivo de comunicação foi encontrado para influenciar positivamente a doação de conhecimento, a coleta de conhecimento e o comprometimento afetivo. Sendo assim, a comunicação capta a utilidade da informação trocada (MOHR; SPEKMAN, 1994). Logo, estabelecer mecanismos de comunicação aumenta a construção de confiança e o compartilhamento de conhecimento, levando assim a uma gestão eficaz de colaboração (CETINDAMAR; CATAY; BASMACI, 2005). Estes achados coincidem com o estudo de Cheng, Yeh e Tu (2008), o qual confirma que a comunicação está positivamente relacionada com a confiança e o compartilhamento de conhecimento interorganizacional.

Por fim, o estudo de Sandhu, Jain e Ahmad (2010) apresenta que a habilidade de comunicação pode ser uma barreira para o compartilhamento de conhecimento, como as diferenças culturais, já a confiança é considerada como um importante fator de influência no compartilhamento de conhecimento. As iniciativas do compartilhamento de conhecimento

mais favoráveis encontrados neste estudo foi o uso de sistemas de e-mail, atividades interagências e a utilização de tecnologia de informação e comunicação (TIC), seguida pelo apoio da gestão.

Outro fator importante no compartilhamento do conhecimento interorganizacional é o ambiente (BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2008). Em ambientes organizacionais, o ambiente social imediato dos funcionários é a equipe de trabalho com quem eles interagem regularmente para executar tarefas relacionadas com o trabalho (ANDERSON; WEST 1998). Fulk (1993) define que a influência social ocorre dentro de equipes de trabalho, e entre várias redes sociais, os indivíduos tendem a se identificar mais de perto com a sua equipe de trabalho e, assim, confiar na informação que circula dentro da equipe. As equipes de trabalho fornecer tanto proximidade relacional e posicional para os membros (RICE; AYDIN, 1991). Proximidade relacional refere-se à medida que os indivíduos interagem direta e indiretamente. Pessoas na mesma equipe de trabalho tendem a ter alta proximidade relacional, porque interagem constantemente. Assim, estão fortemente ligadas e tendem a concordar umas com as outras. Proximidade posicional refere-se à medida que os indivíduos ocupam funções semelhantes e, assim, experimentam conjuntos semelhantes de obrigações, status e expectativas.

As equipes de trabalho são criadas pela divisão do trabalho, e os membros da equipe trabalham juntos para cumprir a mesma função organizacional. Assim, os membros da equipe normalmente têm alta proximidade posicional. Proximidade relacional e posicional dá origem a cognições compartilhadas e comportamentos semelhantes entre os membros do grupo (RICE; AYDIN, 1991). Anderson e West (1998) acreditam que o ambiente de trabalho pode proporcionar um clima de equipe compartilhando ideias inovadoras, processos, procedimentos ou produtos. Estudos de autores como Lin e Lee (2006), Balestrin, Vargas e Fayard (2008) e Liang et al. (2010) acreditam também que é necessário um ambiente que estimule o compartilhamento de ideias, experiências, enfim conhecimentos.

Além disso, houve um crescimento sem precedentes em parcerias corporativas e dependência de várias formas de colaboração externa (POWELL; KOPUT; SMITH-DOERR, 1996). Os autores ainda destacam que colaborações interorganizacionais não são simplesmente um meio para compensar a falta de competências internas e nem devem ser vistas como uma série de transações discretas.

As colaborações interorganizacionais se desenvolvem e fortalecem as competências internas. Ou seja, ao invés de usar as relações externas como um mecanismo temporário para

compensar a capacidade que a empresa ainda não domina, as empresas usam colaborações para expandir todas as suas competências.

Em um relacionamento interorganizacional, cada empresa parceira traz a colaboração de um conjunto de capacidades que são as capacidades de escala ou capacidades de ligação (DUTTA, 2012). Dussauge, Garrette e Mitchell (2000) sugerem que uma capacidade de escala é quando os parceiros contribuem com capacidades semelhantes, enquanto a capacidade de ligação é aquela em que os parceiros trazem diferentes capacidades para a parceria. Quando a colaboração decorre da participação de uma comunidade tecnológica comum, a parceria é rotineira e ocorre mais rapidamente, com menos esforço. A colaboração se torna emergente, decorrente de relacionamentos contínuos e informais (HAKANSSON, 1990).

2.4.2 Mecanismos e Facilitadores do Compartilhamento do Conhecimento