Fluxo de comunicação

O fluxo de comunicação (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976) assume diferentes direções dentro da organização. Não é o foco desta dissertação pesquisar o conteúdo desse fluxo¹³; porém pode-se esboçar, de maneira geral, um caminho que o fluxo da comunicação segue na cooperativa A. Existem reuniões mensais entre o conselho de administração, a diretoria executiva e as gerências; nelas são abordados diversos assuntos e são apresentadas informações coletadas de diferentes formas. Nessa reunião, em conjunto o conselho, a diretoria e a gerência resolvem um grupo determinado de assuntos, caracterizando um fluxo de comunicação horizontal (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976). Nesse tipo de fluxo, a

13 O conteúdo dos processos de comunicação será avaliado dentro das análises sobre processo decisório.

interação dos pares é fundamental para a coordenação e solução de situações que não haviam sido previstas (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976).

Na etapa seguinte, os gerentes, conhecendo as determinações do conselho, levam as informações para os seus departamentos, caracterizando um fluxo vertical descendente (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976). O fluxo vertical descendente segue o padrão de autoridade das posições hierárquicas e são transmitidas informações detalhadas sobre as atividades que precisam ser desenvolvidas (KATZ; KAHN, 1976).

Dentro do departamento, entre os gerentes e suas equipes, num primeiro momento, o fluxo pode ser tanto vertical descendente quanto horizontal para a execução das atividades necessárias. Essa variação depende do estilo administrativo de cada gerente. Com a aproximação dos prazos limites preestabelecidos ou da reunião semanal da diretoria com a gerência, os gerentes solicitam as informações para sua equipe e as levam para a diretoria, caracterizando um fluxo vertical ascendente (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976). Nesse fluxo, as informações galgam a escada hierárquica (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976), ou seja, saem dos funcionários dos departamentos para os gerentes e desses para o conselho de administração e a diretoria executiva, num processo de reunião; em que o fluxo volta a ser horizontal, completando o ciclo. Essa característica cíclica, ou seja, com um fluxo que não começa e/ou termina em algum ponto, está de acordo com a idéia apresentada por Menezes (1973).

4.2.1.3 Tipo de informação

O tipo de informação transmitida pela cooperativa A varia de acordo com o público com que ela se relaciona. Para os conselheiros o tipo de informação é, essencialmente, rotineiro, transmitido durante a reunião mensal. Por meio desse canal, eles recebem informações, por exemplo, sobre a situação financeira, balanço do leite, volume do leite e pendências de trabalho. De acordo com Lengel e Daft (1988), essas informações são simples, diretas, racionais e lógicas. O referencial sobre esses assuntos é estabelecido previamente e eles não necessitam de grande troca de informações para possibilitar entendimento mútuo entre o receptor e emissor (LENGEL; DAFT, 1988).

Anualmente, existe um encontro específico entre a diretoria e o conselho de administração com a duração de um ou dois dias, para tratar de informações estratégicas. Nesse encontro são tratadas informações rotineiras; mas a maior ênfase está nas informações de caráter não-rotineiro relacionadas com os direcionamentos que a cooperativa A poderá seguir. Essas informações, de acordo com Lengel e Daft (1988), possuem grande potencial para gerar interpretações equivocadas e são caracterizadas pela pressão do tempo, ambigüidade e surpresa. Não existe referencial compartilhado sobre o assunto e são necessárias grandes troca de informações para possibilitar o entendimento mútuo entre o receptor e emissor (LENGEL;

DAFT, 1988).

Para os gerentes o tipo de informação é rotineiro e não-rotineiro (LENGEL; DAFT, 1988), ou seja, nos processos de comunicação já estruturados são tratadas informações rotineiras, como, por exemplo, faturamento semanal, informações sobre os fornecedores e segurança de trabalho; e nos processos que ocorrem sob demanda, em situações inesperadas, são tratadas informações não-rotineiras, como, por exemplo, queda no preço do dólar ou do leite.

Para os cooperados, o entrevistado 1 afirma que gostaria de transmitir as mesmas informações rotineiras (LENGEL; DAFT, 1988) tratadas nas reuniões do conselho de administração, tais como: planejamento estratégico, situação financeira, informações sobre o mercado e trabalho da assistência técnica. Nas palavras do entrevistado 1, “... nós queremos levar a transparência da empresa [...] para conquistar a confiança dele [cooperado] [...] [para] trabalhar... junto, fazendo um projeto único lá na frente [entre a organização A e os seus cooperados]”

A relação entre os canais utilizados, “ricos” ou “pobres”, e o tipo de informação, rotineiro e não-rotineiro, proposta por Lengel e Daft (1988), não foi verificada, de forma muito precisa.

Essa questão será mais bem abordada no decorrer das análises do processo decisório.

4.2.1.4 Problemas de comunicação

Os problemas de comunicação encontrados na cooperativa A são a omissão, a sobrecarga, a estrutura burocrática e, com menor freqüência, a falta de informação (HALL, 1984; JONES, 1973; FISHER, 1993). A omissão envolve a exclusão de aspectos importantes das mensagens, sua origem pode estar relacionada a lapsos mentais ocasionais, falta de certeza a respeito das informações necessárias e à intenção de omitir alguma informação (HALL, 1984; JONES, 1973; FISHER, 1993). De acordo com o entrevistado 1, o problema da omissão está relacionado ao esquecimento, por parte dos gerentes, em alimentar as planilhas gerenciais utilizadas, principalmente para coordenar as atividades executadas por cada departamento na cooperativa A e como instrumento de controle estratégico.

A sobrecarga se refere ao elevado volume de informações com que as organizações têm de lidar atualmente. Sua origem se relaciona com a capacidade de processamento de informações

por parte dos indivíduos, ela pode ocasionar omissão e distorção (HALL, 1984; JONES, 1973; FISHER, 1993). Esse problema está ligado ao curto período de interação com os conselheiros, onde existe muita informação que precisa ser transmitida e discutida e muita coisa acaba sendo deixada em segundo plano “... com os conselheiros eu sinto falta de tempo para poder conversar mais [...] a reunião leva duas [horas] ou duas horas e meia”

(ENTREVISTADO 1).

A estrutura burocrática gera um problema quando dificulta o compartilhamento das informações entre os níveis hierárquicos (HALL, 1984). A falta de informação, a inexistência daquela informação para a pessoa que dela necessita (FISHER, 1993), é um problema que vem sendo solucionado com o aumento do nível de informatização da organização. O entrevistado 1 espera reduzir os problemas de comunicação da organização A com a adoção dessa medida. Para ele o maior problema ainda é “a informação disponível no tempo certo da maneira certa, mais condensada, de modo gerencial” (ENTREVISTADO 1).

A questão da existência de problemas de comunicação na cooperativa A é coerente com a proposição de Jones (1973), segundo o qual nenhum sistema de comunicação funcionará com perfeição. A implantação de sistemas de informação poderá solucionar alguns dos problemas verificados no contexto da organização A, tais como: estrutura burocrática, falta de informação e omissão. Porém é necessário atentar para outros resultados da adoção apenas desse tipo de medida; como afirma Shulman (2004), a tecnologia da informação não substitui ou melhora a comunicação humana. Ela pode, por exemplo, aumentar a sobrecarga de informações e provocar distorção e omissões de informações na organização, como propõem Katz e Kahn (1976), Hall (1984) e Fisher (1993).