Fluxo de informação

Na cooperativa B, devido ao seu tamanho, a configuração da sua estrutura organizacional e ao foco desta dissertação, não foi possível apreender toda a complexidade da rede de fluxos de comunicação (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976) que ocorrem simultaneamente dentro da organização. No entanto, algumas considerações podem ser feitas a respeito de uma macro rotina que envolve algumas direções do fluxo. Há reuniões semanais entre o conselho de administração e a diretoria executiva; nessas reuniões em conjunto, o conselho e a diretoria resolvem determinado grupo de assuntos, caracterizando um fluxo de comunicação,

essencialmente, horizontal, pois a interação dos pares é fundamental para a coordenação e solução de situações que não haviam sido previstas (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976).

Na etapa seguinte, na reunião da diretoria com as gerências, ocorrem dois fluxos quase simultâneos. O primeiro, quando os diretores levam as informações tratadas na primeira reunião para os gerentes, caracterizando o fluxo como vertical descendente, pois segue o padrão de autoridade das posições hierárquicas e são transmitidas informações detalhadas sobre as atividades que precisam ser desenvolvidas (KATZ; KAHN, 1976). O segundo são discussões sobre informações referentes a outros assuntos, como o cotidiano operacional da cooperativa, caracterizando o fluxo horizontal (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976).

A partir dessa reunião, existe outro fluxo vertical descendente (HALL, 1984; KATZ; KAHN, 1976), quando os gerentes levam as informações às suas equipes. Após isso, num primeiro momento, o fluxo depende do estilo administrativo de cada gerente e pode ser tanto vertical descendente quanto horizontal para a execução das atividades necessárias. Com a aproximação dos prazos limites preestabelecidos ou da reunião semanal com a diretoria, os gerentes solicitam as informações para sua equipe e as levam à diretoria, caracterizando um fluxo vertical ascendente, pois as informações galgam a escada hierárquica (HALL, 1984;

KATZ; KAHN, 1976). E novamente um fluxo vertical ascendente, quando a diretoria leva as informações ao conselho, num processo de reunião, em que o fluxo volta a ser horizontal, completando o ciclo. Assim como na cooperativa A, essa idéia cíclica é coerente com a idéia apresentada por Menezes (1973) sobre fluxos de comunicação.

Devido ao tamanho e à configuração da estrutura organizacional, o seu fluxo de comunicação é extremamente variado. Para abordar todas as particularidades desse aspecto seria necessária a realização de um estudo com foco específico em fluxo de comunicação.

4.2.2.3 Tipo de informação

O tipo de informação transmitida na cooperativa B para os conselheiros depende do contexto da situação da organização, porque os mesmos canais (reuniões, e-mails, telefone etc) são utilizados para as informações rotineiras e não-rotineiras. As informações, por exemplo, sobre situação financeira, informações de produção e situação das vendas, podem ser classificadas como do tipo rotineiro. De acordo com Lengel e Daft (1988), essas informações são simples, diretas, racionais e lógicas. O referencial desses assuntos é estabelecido previamente e elas não requerem grandes trocas para possibilitar entendimento mútuo entre o receptor e emissor (LENGEL; DAFT, 1988).

As informações não-rotineiras, por exemplo, estão relacionadas aos investimentos que serão efetuados pela cooperativa. Essas informações, de acordo com Lengel e Daft (1988), possuem grande potencial para gerar interpretações equivocadas e são caracterizadas pela pressão do tempo, ambigüidade e surpresa. Não existe referencial compartilhado sobre o assunto e são necessárias grandes trocas de informações para possibilitar o entendimento mútuo entre o receptor e emissor (LENGEL; DAFT, 1988).

Para as gerências, as informações são rotineiras e não-rotineiras (LENGEL; DAFT, 1988).

Nos processos de comunicação já estabelecidos são tratadas informações rotineiras sobre o trabalho executado por cada unidade em cada uma das áreas. E nos processos sob demanda

são tratadas informações não-rotineiras, como, por exemplo, preços internacionais dos produtos e/ou previsões de mercado. Existem ainda os murais, onde são divulgadas informações referentes basicamente à integração social dos funcionários da cooperativa, como, aniversários e eventos festivos, embora eles também possam ser utilizados para divulgar informações rotineiras sobre as atividades da organização.

Para os cooperados existe a diferenciação entre o tipo rotineiro e o não-rotineiro (LENGEL;

DAFT, 1988). O primeiro é trabalhado pela assistência técnica, nas reuniões bimestrais e nas informações disponibilizadas nos entrepostos, como, por exemplo, informações sobre cooperativismo e sobre as culturas desenvolvidas na cooperativa B. O segundo tipo é viabilizado por meio do uso das malas diretas que dependem da demanda e contêm informações, por exemplo, sobre linhas de financiamentos e medidas governamentais.

Assim como na organização A, embora com número maior de canais e pessoas envolvidas na comunicação, na organização B a relação entre os canais utilizados, “ricos” ou “pobres”, e o tipo de informação, rotineiro e não-rotineiro, proposta por Lengel e Daft (1988), não foi verificada de forma muito precisa. Essa questão será mais bem abordada nas análises sobre os processos decisórios estudados.

4.2.2.4 Problemas de comunicação

Os problemas de comunicação verificados, apesar do nível de informatização, na organização B também estão coerentes com a proposição de Jones (1973) sobre sistemas de comunicação.

Os problemas omissão e distorção estão presentes em escala muito reduzida. Um dos problemas levantados pelo entrevistado 5 foi o relacionamento interpessoal que está ligado às

diferenças individuais de cada pessoa no tratamento de determinado assunto durante a execução do trabalho, porque “... você está trabalhando com seres humanos”

(ENTREVISTADO 5).

Outro problema identificado é a falta de informação ligada à estrutura hierárquica (HALL, 1984), como afirma o entrevistado 5 “[aquele indivíduo que] tá dentro de uma etapa do processo, ele não se comunica com o anterior e o posterior dele”, e ligada ao fator tempo apresentada por Jones (1973), para o entrevistado 5 “por que a informação que chega atrasada perde a validade...”. Esse problema pode ter origem no próprio relacionamento interpessoal, na sobrecarga (HALL, 1984; JONES, 1973; FISHER, 1993) de informações geradas pelos sistemas de informações e/ou na estrutura organizacional.

A cooperativa B, mesmo com todos os sistemas de informações, apresenta problemas de comunicação. Esse contexto, onde a tecnologia da informação não substitui a comunicação humana, é coerente com a proposição de Shulman (2004). Ele diz que a tecnologia da informação não substitui nem melhora a comunicação humana; ela pode, por exemplo, aumentar a sobrecarga de informações e provocar distorção e omissões de informações na organização, como propõem Katz e Kahn (1976), Hall (1984) e Fisher (1993).

A organização busca solucionar esses problemas com base em extenso programa de treinamento, de acordo com o que Jones (1973) propõe: o esforço da organização está em fazer com que os seus membros absorvam a sua lógica de funcionamento, nas palavras do entrevistado 5 “... nós temos uma carga horária enorme de treinamento de pessoas [...] para fazer com que a comunicação ande mais rápida”.