Heijunka

Segundo Liker (2005, p. 125), heijunka é o nivelamento da produção em volume e em combinação (mix) de produtos. A idéia seria não se fabricar produtos de acordo com o plano real de pedidos dos clientes, pois sua demanda pode subir e descer drasticamente, desta maneira, toma-se o volume total de pedidos em um período e nivela-os para que a mesma quantidade e combinação sejam produzidas a cada dia.

“Quando o nível de produção torna-se mais ou menos o mesmo ou constante durante um mês, você consegue aplicar sistemas puxados e equilibrar a linha de montagem. Mas se os níveis de produção – a quantidade produzida – variam de um dia para o outro, não há sentido em tentar aplicar esses sistemas, pois você simplesmente não pode estabelecer um trabalho padronizado sob tais circunstâncias.” (FUJIO CHO, integrante da família Toyota, apud LIKER 2005, p. 122)

Conforme Liker (2005, p. 125-126), em uma abordagem tradicional o fornecedor terá que se preparar para o pior e manter o estoque de todos os suprimentos sem saber se este será consumido por uma demanda produtiva. Tal evento gera em toda cadeia de suprimentos um efeito chamado “efeito chicote”, pense na pequena força da sua mão criando uma enorme força destrutiva na extremidade do chicote. Desta forma a abordagem tradicional resultará em

estoques cada vez maiores em cada estágio da cadeia de suprimentos na medida em que fornecedores distanciam-se, de seus respectivos clientes finais.

No modelo de produção em lotes, a meta é atingir economias de escalas para cada peça individual do equipamento, produzindo grandes lotes de um determinado produto A antes de converter o equipamento para fabricar um produto B, essa é uma solução lógica para evitar perdas com o setup das máquinas, porém essa abordagem não permite o uso do

heijunka.

Para Liker (2005, p. 127), o heijunka tende a eliminar completamente o setup3, pois permitirá que a fábrica produza em qualquer ordem com o conceito de linha de montagem mista, isso é possível ao fazer uma seqüência de produção de acordo com a combinação de produtos solicitados pelo cliente.

Liker (2005, p. 129-130), afirma que muitas empresas estão ansiosas para ter um modelo de produção de fabricação por pedido, produzindo assim o que, e quando os clientes desejam. Porém, os clientes não são previsíveis e variam significativamente de semana para semana, de mês para mês. O modelo de fabricação por pedido poderá exigir produções em grandes quantidades em uma semana, gerando horas extras e estressando os funcionários e o equipamento, mas poderá haver semanas em que o cenário exigirá menores quantidades de produção, seu pessoal terá pouca coisa para fazer e seu equipamento estará sendo subutilizado. Outro problema é que não se saberá o quanto encomendar dos fornecedores, exigindo que a organização estoque a maior quantidade possível de cada item que os clientes podem solicitar, sendo assim é impossível dirigir uma operação enxuta deste modo, tal modelo poderá criar pilhas de estoques, problemas ocultos e basicamente queda da qualidade. A Toyota descobriu que pode criar uma operação mais enxuta nivelando o plano de produção e nem sempre produzindo por pedido.

Segundo Liker (2005, p. 123-124), o documento sobre o modelo Toyota refere-se a “eliminação de: muda, muri e mura”, os três Ms que serão detalhados abaixo:

Muda – nenhuma agregação de valor. É o M mais conhecido e inclui os oitos tipos de

perda que não agregam valor (superprodução, espera, transporte desnecessário, super- processamento, excesso de estoque, movimento desnecessário, defeitos e não utilização da criatividade dos funcionários) são consideradas atividades supérfluas que aumentam os lead

3

Segundo Werkema (2009, p. 45) setup é o tempo gasto para alterar a produção de um tipo de produto para outro.

times4, criam excesso de inventário/estoque, causam movimentos extras ou resultam em alguma forma de espera.

Muri – sobrecarga de pessoas ou de equipamento. Significa colocar uma máquina ou

uma pessoa além de seus limites naturais, tal sobrecarga resulta em problema de segurança e qualidade.

Mura – desnivelamento. O desnivelamento resulta de um programa de produção

irregular ou de volume de produção flutuantes devido a problemas internos. Muda é o resultado de mura.

Conforme Liker (2005, p. 124), o foco em muda é a abordagem mais comum para a implantação de ferramentas enxutas, pois é fácil identificar e eliminar perdas, porém muitas empresas encontram dificuldades de estabilizar o sistema e criar “uniformidade”. Um verdadeiro fluxo de trabalho enxuto equilibrado, esse é o conceito de heijunka da Toyota, o nivelamento do plano de trabalho. Atingir nivelamento da produção é fundamental para a eliminação de mura, que, por sua vez, é fundamental para a eliminação de muri e de muda.

“A lenta, mas mais coerente tartaruga causa menos perda é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre na frente e para de vez em quando para cochilar. O sistema Toyota de produção só pode funcionar quando todos funcionários se tornarem tartarugas.” (OHNO, integrante da família Toyota, apud LIKER 2005, p. 124)

“A Toyota jamais dispensaria ou rebaixaria funcionários que tivessem ficado sem uma função devido a melhorias da produtividade. Essa ação imediatista para a redução de custos criaria má vontade em relação à empresa e impediria todos os outros funcionários de cooperar em futuros esforços kaizen. A Toyota sempre busca um trabalho alternativo com agregação de valor para funcionários deslocados por causa de melhorias na produção”. (LIKER, 2005, p. 124)

Segundo Liker (2005, p. 127-128), quatro benefícios decorrem do nivelamento do plano de produção, e são:

1. Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja, quando ele deseja; 2. Redução de riscos de não vender o produto;

3. Uso balanceado de mão de obra e de máquinas;

4. Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta. Liker (2005, p. 129) destaca o papel do estoque no nivelamento do plano de produção, segundo ele a Toyota e todos seus fornecedores trabalham com a solução de que a demanda será equilibrada. Isso é um risco, pois não manter estoque de produtos acabados significa expor-se totalmente a qualquer variação de volume e na combinação de produtos pedidos pelo cliente.

Porém, existem controvérsias,Liker (2005, p. 129-130), defende que nos casos onde a demanda é flutuante recomenda-se manter pelo menos um pequeno estoque de produtos acabados. Esse processo parece condizer com o pensamento enxuto, é claro que se deve produzir e enviar somente o que o cliente deseja, porém, um pequeno estoque de produtos prontos, muitas vezes, se faz necessário para proteger o plano de produção nivelado de um fornecedor contra a desorganização causada de um súbito aumento da demanda. Pode parecer uma perda, mas, vivendo com a perda de um estoque de alguns produtos acabados, você pode eliminar muito mais perdas em todo seu processo de produção e, em sua cadeia de suprimentos, mantendo seu nível de produção. Em resumo, se necessário, os especialistas de STP em alguns casos sugerem que um fabricante retenha um pequeno estoque de produtos acabados e produza em ritmo nivelado para repor o que foi retirado pelo cliente.