Identificação e amostra da população

A organização onde o caso será estudado é uma parte de uma organização militar da Administração Direta do Governo Federal. Optou-se por convidar essa organização para enriquecer os resultados e possibilitar o teste do método proposto quanto a definição da sua funcionalidade, usabilidade, manutenibilidade e portabilidade.

3.6.1 Identificação da Amostra na Organização Militar

A organização militar, no qual acontecerá o estudo de caso, é parte integrante de um órgão da Administração Direta do Governo Federal na área militar. Devido à grandeza da organização, foi necessário aplicar o método OKA em uma parte desse órgão, que tem como missão:

Supervisionar, manter e operar os sistemas de informática de o de comunicações;

Participar, quando necessário, da interligação dos sistemas táticos ou operacionais com os sistemas de nível mais elevado; e

Disseminar a doutrina de Tecnolgia da Informação (TI) oriundas do secretariado executivo do órgão.

Mesmo sendo uma parte de um órgão da APF da área militar, a organização militar possuí uma chefia (gerência), uma seção de planejamento, quatro divisões, dezenove seções e seis subseções conforme organograma da figura 15.

Essa estrutura que é mantida atualmente por 103 militares que realizam o suporte nos serviços de rede de dados, rede telefônica, rede rádio, especificações técnicas, treinamentos entre outras atividades, para 41 organizações militares distribuídas em Brasília, Goiânia, Tocantins e Triângulo Mineiro.

Os critérios de escolha da amostra dentro da organização militar foram intencionais, pois foram escolhidos militares que detinham distinções exclusivas para aplicação do método OKA e análise do resultado produzido após a aplicação do método. As distinções consideradas foram:

Domínio das práticas de gestão da organização que viessem ao encontro dos objetivos da pesquisa;

Conhecimento do Programa de Excelência Gerencial do Governo Federal;

Conhecimento e domínio dos macros processos da organização militar pesquisada.

Figura 15 – Organograma da organização militar

Essas distinções eliminaram 48 respondentes dos 103 possíveis que trabalham na organização militar. Esses 48 militares eram jovens entre 18 e 20 anos de idade que servem somente por um ano na organização e não possuíam nenhum dos critérios de escolha citados acima. Outros 36 também não foram convidados. Dentre esses 36 militares, 23 militares estavam no período de férias e 13 se encontravam no processo de transferência para outras organizações militares, o que exige dedicação exclusiva para passagem de cargo. Com isso, a população convidada a participar da pesquisa foi estimada em 19 militares. Dentre eles 15 responderam positivamente ao convite e 04 alegaram problemas de agenda.

Essa amostra escolhida, que corresponde 14,5% dos militares da organização militar, abrangeu as distinções elencadas acima. Também elencou as principais características dos respondentes conforme as orientações do método proposto, elegendo os seguintes respondentes:

01 (um) respondente da Divisão Técnica responsável pela área de treinamento da organização com ampla visão do plano de capacitação dos militares;

01 (um) respondente chefe da Divisão de Pessoal com muita experiência na selecão, gestão e no norteamento dos colaboradores na direção dos objetivos e metas da organização militar, bem como a vivência na rotatividade de militares da organização;

05 (cinco) respondentes da Divisão de Operação com bons conhecimentos nos sistemas utilizados para integração dos funcionários e nas novas tecnologias de integração;

05 (cinco) respondentes de diferentes divisões responsáveis pelos produtos oferecidos para clientes ou cidadãos e nas tendências de mercado;

03 (três) respondentes de diferentes divisões com conhecimento nos processos da organização.

Além dessas características os militares selecionados, em sua maioria, haviam exercido ou ocupavam funções gerenciais e outros trabalhavam em nível de assessoria da alta gerência. Um ponto negativo na escolha dos respondentes é que entre os eleitos não havia ninguém que dominasse ou conhecesse bem a guarda e remessa de documentos e também o processo da comunicação organizacional da organização militar.

3.6.2 Critério de escolha da organização

A organização militar escolhida criou um programa baseado na Gestão Pública, configurado em um modelo de gerenciamento organizacional e definido a partir dos fundamentos e critérios de excelência, conforme consta na figura 16, os quais são utilizados

pelo Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP), pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ e outras organizações nacionais e internacionais. (DA CÁS, 2005 p.1)

Figura 16– Representação gráfica dos critérios de excelência em gestão Fonte: DA CÁS (2005, p.2)

O programa de gestão pública visa à melhoria da operacionalidade da organização militar tendo por base a capacitação dos recursos humanos, caracterizada por ações voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente estímulo para motivação de todos os integrantes da organização (DA CAS, 2005, p.1). Além disso o programa busca:

Adotar práticas que conduzam a um melhor desempenho gerencial da Instituição; Melhorar a sua operacionalidade no cumprimento da sua missão;

Aplicar judiciosamente os recursos que dispõe;

Servir de exemplo gerencial para outras instituições públicas.

Por estes motivos a organização militar escolhida para realização do teste do método proposto para aplicação do método OKA, tem implantado de forma gradativa o programa de gestão de forma estruturada e sistemática para melhorar processos, produtos e serviços, fazendo uso das informações dos clientes externos e internos para análise e aperfeiçoamento dos processos.

Além do programa de gestão a organização militar tem se baseado na experiência em gestão da qualidade de empresas do porte da Petrobrás e da Gerdau, extremamente bem-

sucedidas nas suas áreas de atuação, com finalidade de aumentar sua produtividade e qualidade, objetivando sempre a minimização dos desperdícios. (FAAP, 2006, p.3)

Diante desse quadro, a organização vem tentando implantar um projeto, que objetiva a retenção de conhecimento e experiências adquiridas na execução das atividades da área, para que essas continuassem a ser realizadas com excelência, reduzindo a rotatividade dos membros da organização. Por isso a GC, mesmo em níveis e objetivos bastante distintos, passou a ser considerada um recurso importante na organização militar, no que tange o alinhamento estratégico, as pessoas e os sistemas de informação.

Mas a organização militar assim como outras organizações públicas, encontram fatores que dificultam a implementação de práticas de Gestão do Conhecimento: dificuldade em capturar o conhecimento não documentado dos servidores; falta de tempo ou de recursos para compartilhar conhecimento no dia-a-dia; e o fato de a organização vir colocando o foco em tecnologias de informação e comunicação ao invés de nas pessoas e nos aspectos organizacionais (BATISTA et al, 2005, p.80).

No período de 2003 a 2006 um dos pontos fracos nas premiações do Prêmio Nacional de Qualidade, na organização militar, foi o critério da informação e do conhecimento, ou seja, o caminho do comandante até a “linha de frente” é ainda muito longo e demorado. (FAAP, 2006, p.3)

Essa fraqueza na maioria das organizações militares se dá por não possuir uma prática de GC ou por não conseguirem identificar como o conhecimento é criado, compartilhado, mantido, armazenado e protegido. Também não sabem de que forma a GC possa ser utilizada para melhorar os seus processos e serviços, conforme é cobrado no critério da informação e conhecimento do Programa de Gestão. (FAAP, 2006, p.2).

Entende-se ainda que na organização militar e em outras organizações públicas, as limitações para a implementação de práticas de GC, são causadas pela ausência de estímulo ao compartilhamento de conhecimentos e informações (não é critério de avaliação do desempenho dos servidores e praticamente não há recompensas mesmo informais); pelo foco na tecnologia e não nas pessoas; pela falta de tempo ou de recursos para compartilhar conhecimentos; e pela dificuldade de capturar o conhecimento não-documentado dos servidores (BATISTA et al, 2005, p.81).

Esse cenário deu a oportunidade para que se aplicasse o método OKA, possibilitando identificar como o conhecimento é criado, compartilhado, mantido, armazenado e protegido

dentro da organização. Possibilitou também que fosse realizado o teste do método de aplicação do método OKA.