Com o objetivo de medir a eficiência da implementação do modelo e da estratégia mesocompetitiva adotada, foram propostos alguns indicadores de desempenho, descritos a seguir. Os resultados quantificáveis do projeto estão documentados em pesquisa junto a Secex (Secretaria de Comércio Exterior).
a) Aumento da base exportadora (novas empresas exportadoras): inicialmente, apenas duas empresas atuavam no mercado externo, porém, de forma esporádica. Hoje, todas as empresas do consórcio atuam na exportação e do grupo mais seis estão exportando.
b) Geração de empregos: no começo as empresas do consórcio empregavam 215 pessoas, mas passaram para 255, o que correspondeu, efetivamente, a um aumento de 18,60% em dois anos.
c) Valor anual das exportações: o valor das exportações obteve um incremento percentual de mais de 10% nos dois anos de constituição do consórcio.
d) Índice de abertura de mercado: o percentual de exportação sobre o faturamento total das empresas do consórcio aumentou durante o período de implantação, sendo que, para algumas empresas, a exportação representa até 70% de seu faturamento;
e) Outros resultados quantificáveis:
participação em sete feiras internacionais que resultaram em mais de US$ 1,5 milhões em negócios realizados;
qualidade (Certificação ISO 9000), através do projeto oportunizou-se a capacitação e qualificação das empresas para certificação e apesar de todas elas terem se dedicado a essa atividade motivos diversos fizeram com que cerca da metade desistisse desse processo. No entanto, quatro empresas foram certificadas, uma quinta empresa encontra-se em fase de avaliação final e outra em processo de qualificação;
manutenção do número de empresas: no início do projeto, o grupo era de 22 empresas. Nove empresas formaram o consórcio, mas no transcorrer das atividades houve o ingresso de algumas empresas e a saída de outras. Atualmente no grupo participam, ativamente, dez empresas. As demais se encontram no grupo Moda e Tecnologia em Cena, onde estão aperfeiçoando-se para formar novo grupo de consórcio;
realização de pesquisas de mercados; treinamento para mão-de-obra;
missão tecnológica (no primeiro ano do projeto, foi realizada uma missão tecnológica para Ásia, com auxílio de consultora contratada e apoio de todas as empresas do grupo);
operacionalização da Central de Compras de Insumos; desenvolvimento de Website do consórcio e das empresas; elaboração de material promocional e de divulgação;
contratação de representantes/distribuidores conjuntos (o consórcio estabeleceu seu primeiro representante no México no início de 2003);
Rede Comercial (em fase de operacionalização).
Outros resultados foram extraídos do relatório de avaliação do projeto, encomendado pela APEX e realizado pela Funcex - Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior., em 2002. Este relatório menciona alguns resultados qualitativos interessantes:
Em relação a esta questão o segmento de matrizaria é um caso de sucesso. Sob uma forte liderança, foi capaz de mobilizar os pequenos empresários em torno de um projeto exportador. Composto por empresas concorrentes que exportavam esporadicamente para Argentina, Tunísia e Chile, apresentou uma primeira participação na Lineapelle (Itália) quase constrangedora. Hoje seus produtos não se diferenciam dos italianos. Muitas de suas empresas estão, atualmente, organizadas em um Consórcio (Relatório de avaliação da FUNCEX do PSI - Projeto Setorial Integrado da APEX,, ASSINTECAL e ABRAMEQ, 2002, p. 24)
A base exportadora também cresceu muito. O segmento de moldes com suas dez novas empresas exportadoras, contribuiu para que o número total de vinte e seis micro e pequenas empresas fosse inserido no mercado internacional.
Outros estudos, da mesma forma, generalizam que as conquistas são geradas a partir de atitudes comportamentais, como atuação organizada, textura social e processo de aprendizagem (Senge, 1990). O papel da governança, citado por todos os autores do IDS, é considerado como a forma de organização de suas atividades e de integração com a sua estratégia. As lideranças regionais, capazes de colocar um desafio ou visão de futuro que passa a ser compartilhada e perseguida pelos autores regionais são também apontadas como necessárias (Senge, 1990).
O modelo clássico de desenvolvimento de cadeias produtivas no Brasil sempre esteve baseado em ações exógenas. Cabe lembrar que isso acontece em outros países, como relata Fairbancks (1996). Essas ações pontuais eram direcionadas pelo Governo, o que acabava somente afetando o nível macro ou micro competitivo.
Pires (2001) retoma o diagnóstico e, em lugar de definir uma estratégia, inicia com uma fase denominada “Projetos”, que é assim definida:
A segunda fase da metodologia tem o objetivo principal de iniciar o diálogo entre os atores regionais, por meio de uma mesma base de informações que induza uma nova ótica desenvolvimentista. Nela, os atores começam a perceber os ciclos de casualidade existentes na sua situação competitiva e são capazes de identificar ações prioritárias no sentido de alavancar seus resultados competitivos. Os atores devem ser levados a entender que existem problemas comuns, fora do seu ambiente individual de ação, e que necessitam da ação conjunta para a sua solução (PIRES, 2001).
O nível mesocompetitivo tem uma atuação na fase, nas melhorias competitivas da cadeia produtiva. Esses projetos (Pires, 2001) são de caráter cooperativo, e podem abranger: redimensionamento da cadeia produtiva, logística, laboratórios, novas empresas, programas de qualificação, consórcios, e atividades promocionais do produto. Percebe-se que não há uma escolha de estratégia única a não ser a de cooperação. Também como ação meso, na fase seguinte, surgem as instituições intermediárias de governança como forma de solucionar alguns dos problemas comuns de ordem estrutural. Não se percebe, neste estudo, uma preocupação de uma estratégia sistêmica de modelos de escolha estratégica. Verificam-se ações no sentido de cooperação através do desenvolvimento de confiança, coalizões políticas e cooperações inter-regionais.
A governança e o acúmulo do capital social são apresentados, mas, numa vertente diferente da metodologia do IDS, por serem, eminentemente, locais, o que inclui a visão sistêmica finalizando com a criação da identidade regional.
Portanto, além da cooperação, a metodologia aplicada é restrita ao local geográfico, não se adequando a uma cadeia produtiva que não está concentrada geograficamente.
Verificando a competitividade da cadeia produtiva coureiro-calçadista, depara-se com a definição de Coutinho (2002), que diz ser ela caracterizada por empresas competitivas, embora a cadeia não tenha competitividade.
Os estudos do IDS e principalmente de Schmitz (1999) indicam, para toda a cadeia, estratégias que sempre recaem na articulação dos atores e na busca de soluções conjuntas. Assim, a decisão do modelo estratégico para a cadeia produtiva deve ser um exercício de articulação, em que os ganhos da cooperação devem ser comparados aos ganhos da competição, estabelecendo-se, assim, a coopetição.
Referindo-se a esse pressuposto Casarotto e Pires (2001) apresentam como sendo imprescindível o processo de aperfeiçoamento das instituições existentes (ambiente meso), atingindo uma mudança cultural e modificando suas formas de ação.
Os autores referem-se, ainda, aos métodos utilizados atualmente para o desenvolvimento de estratégia em nível de instituições, as quais, mesmo não sendo referidas como tal, representam o ambiente meso.
O primeiro método, segundo eles, é o que vem sendo seguido pela grande maioria. Trata-se de um início através de sensibilização geral por meio de reuniões. O segundo, não tão em voga, compreenderia, como afirmam, utilizar mecanismos de consolidação e aumento da representatividade das instituições existentes como forma de atingir um alto nível de compreensão do processo e cumplicidade com ele. A estratégia de ação recomendada é a sensibilização por intermédio de instrumentos que atacam os problemas locais.
Essas proposições encontram respaldo no Relatório da FUNCEX (2002), sobre os projetos desenvolvidos com o apoio da APEX (Agência de Promoção às Exportações), no qual são ressaltados como fatores de sucesso, a natureza regional do projeto, o desenvolvimento de ações em conjunto com a sensibilização, para construção de um ambiente propício à ação coletiva e formação de uma base representada por uma associação inclusiva, capaz de pensar no setor de forma estratégica e gerir seus projetos a partir de um corpo técnico enxuto e bem preparado.
Nesse relatório demonstra-se que mesmo se privilegiando empresas de menor porte, não se deve excluir a possibilidade de participação de grandes empresas que podem ser facilitadoras do processo. Por fim, o relatório ressalta que os resultados foram coincidentes com a fase de sensibilização, o que oportunizou uma retroalimentação positiva chamada pelos pesquisados de círculo virtuoso, no qual há um fortalecimento da própria instituição e uma qualificação de uma base empresarial expandida.
Para o ambiente meso é importante referenciar as considerações do Gerente da APEX sobre a atuação da Assintecal:
Na opinião do gerente, grande parte do sucesso do PSI pode ser creditado à atuação da Assintecal, uma associação bastante representativa do setor. O fato de uma associação não representar interesses particulares (de uma empresa, ou grupo de empresas) fortalece sua liderança, cujo alicerce deve se assentar no binômio competência e despolitização (representatividade). Vale sublinhar que o alvo dos projetos são os setores e não a associação. No caso da Assintecal o projeto foi construído e implementado em estreita relação com as empresas do setor de componentes. Para o gerente/Apex o nível de informação e de organização da Assintecal é substantivamente maior que o da média das associações brasileiras. A liderança e a qualidade de suas ações são reconhecidas dentro e fora do setor, do que é prova o prêmio recebido pela Enaex (Encontro Nacional de Exportadores). As observações anteriores sublimam que uma larga base empresarial é condição para o sucesso de projetos tais como os desenvolvidos no âmbito da APEX. Tal base de estar representada por uma associação inclusiva, capaz de pensar o setor de forma estratégica e gerir seus projetos a partir de um corpo técnico profissional enxuto e bem preparado (FUNCEX, 2001, p. 17).