Indicadores de desempenho

Refere-se a parâmetros e critérios direcionados às avaliações que permitem confirmar evolução e realização de atividades ou de processos da organização ou, especificamente, de um dado negócio. Assim, na busca por uma gestão de processos bem sucedida vale utilizar os indicadores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard), na medida em que este sistema de gestão de performance não se limita aos aspectos financeiros comuns nos sistemas de medição. Pelo contrário, amplia a sua análise num número maior de perspectivas, de modo a mensurar aspectos subjetivos da organização

consiste numa forma bastante racional de mensurar resultados sob a ótica financeira, presente em todo e qualquer sistema da medição. Via de conseqüência, os indicadores de desempenho considerados neste caso são, por exemplo: liquidez corrente (capacidade da empresa de saldar seus compromissos imediatos); crescimento da receita; margem bruta (equilíbrio entre a receita e a despesa); geração de caixa (equilíbrio entre as contas a receber e as contas a pagar); custo unitário do produto ou serviço; e vendas (capacidade da empresa de fazer previsões de vendas e de consolidar esforços para concretizar as vendas previstas). Aqui temos um indicador que a gestão de processos tem que trabalhar na direção do desempenho. É evidente que esse indicador de uma forma ou de outra está presente nas organizações; o que não sabemos é se a aferição é realizada de maneira adequada e, também, facilitadora do entendimento dos experts da área financeira, como também, dos menos privilegiados;

b) Perspectivas dos clientes

(consumidores): aqui devem ser incluídos tanto clientes internos, que atuam dentro da

organização, como externos, ou seja, os de fora da organização. Assim sendo, é preciso avaliar como tais clientes são atendidos. Portanto, como parâmetro tem-se, por exemplo, participação de mercado, conquista de novos clientes, amplitude da marca, valor relativo do produto ou serviço e manifestações dos clientes. A gestão de

processos deverá ao longo de um determinado tempo verificar se tais atividades (somatório de processos específicos que guardam semelhança entre si) têm uma dinâmica correta;

c) Perspectivas de processos críticos:

devem ser considerados neste caso procedimentos essenciais, ou seja, aqueles diretamente ligados às ativida-des-fim da organização, ou seja, ao negócio propriamente dito. Desta forma, os critérios utilizados são, por exemplo, conformidade do produto/serviço em relação ao padrão, produtividade (custo real do processo dividido pelo custo ideal), eficiência operacional (percentual utilizado da capacidade de produção instalada) e desperdício (percentual de materiais perdidos, percentual de horas de retrabalho, percentual de tempo improdutivo). Desnecessária uma extensão desse indicador, pois que a gestão de processos deve tratar cuidadosamente dos chamados processos críticos (do inglês core process). Esse indicador é o que melhor servirá para se analisar, inclusive, a dinâmica utilizada para gestão de processos por toda a organização;

d) Perspectivas de aprendizado e crescimento

intimamente relacionada com as pessoas que atuam na organização. Esta perspectiva trabalha com uma visão de longo prazo na busca de

soluções e da excelência, tendo como

indicadores, por exemplo, capacidade de inovar, tempo para recuperar o investimento, receita de novos produtos ou serviços e conformidade do processo. Profissionais envolvidos na gestão de processos devem atuar cuidadosamente nesse indicador, pois ele aponta para o futuro. Os

processos devem ser avaliados considerando-se o status quo e alguma projeção para o

As quatro perspectivas anteriormente trabalhadas são as mais utilizadas, porém estas podem e devem ser

suplementadas.

a) perspectiva de responsabilidade social:

assunto relevante na busca pela excelência, podendo ser mensurada por intermédio da conformidade social, imagem pública, conformidade ambiental, custo ambiental, benefícios dos processos específicos, investimento despendido, risco ambiental e passivo ambiental (custo estimado para o tratamento de resíduos, por exemplo). Na realidade, essa perspectiva deve hoje ser mensurada, porque cresceu a pressão para que as organizações tenham ação social relevante;

b) perspectiva das pessoas:

entenda que neste caso é feita referência às pessoas enquanto atuantes na organização e não como consumidores de seus produtos/serviços. Assim, os parâmetros utilizados são, por exemplo, retenção de pessoas-chave, satisfação, competência (pessoas que não necessitam de supervisão direta), eficácia de treinamento; avanço na carreira, eqüidade de remuneração, bem-estar (percentual de pessoas com doença ocupacional), segurança e participação (número de sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários). Esse é um indicador que medirá a estrutura social como um todo. A gestão de processos terá de mapear com freqüência o comportamento do quadro social como um todo. Isso significa dizer que os profissionais voltados a esse indicador devem agir com extrema cautela;

c) perspectiva de aquisição e dos fornecedores:

avaliar, por exemplo, qualidade dos produtos e serviços adquiridos (conformidade e

pontualidade), produtividade de aquisição (economia realizada no período de um ano ou no período previamente definido), eficácia da garantia da qualidade e relacionamento (percentual de ações corretivas respondidas a contento pelos fornecedores); e

d) perspectiva do ambiente organizacional:

deve existir um ambiente propício a mudanças, por exemplo, capital intelectual (número de tecnologias dominadas dividido pelo total de tecnologias necessárias), qualidade do sistema de informações (número de informações críticas disponíveis dividido pelo total de informações críticas necessárias) e número de participantes de grandes movimentos de mudança dividido pelo total do quadro funcional mais diretamente envolvido, não necessariamente participante, em tais movimentos.