Inovação Hard e Soft da Toyota

Embora a Toyota Production System (TPS) seja uma forma de produção heterodoxa da grande corporação japonesa e que lhe permite produzir melhores carros, a custos mais baixos e rápido desenvolvimento de novos produtos, ainda assim as virtudes da TPS não retrata bem o sucesso da Toyota (TAKEUCHI, OSONO e SHIMIZU, 2008).

Estudando a Toyota por seis anos, visitando instalações em onze países, participando de reuniões da empresa em numerosos eventos e analisando documentos internos, esses autores acreditam que a empresa é bem-sucedida porque criam paradoxos e contradições como movimentos lentos versus inovações radicais, crescimento constante e invejável estabilidade versus sociedade paranóica que nunca se satisfaz - sempre tem um jeito melhor, operações eficazes versus ocupação de tempo de funcionários de forma aparentemente inútil, sobriedade versus extravagância, comunicações simples versus criação de redes sociais complexas e, por fim, hierarquia rígida versus liberdade dos funcionários em contestar superiores e regras. Chamam a TPS de inovação hard com a qual a empresa melhora continuamente a produção de veículos. Segundo eles, a Toyota também domina outro tipo de inovação – a inovação soft que é relacionada à cultura corporativa. As inovações hard e soft funcionam de forma conjugadas. A cultura corporativa faz com os empregados constantemente lidem com desafios e problemas, devendo trazer ideias “frescas”. Essa cultura inclui valores como melhoria contínua (kaizen), respeito às pessoas e suas capacidades, trabalho em equipe, humildade colocando o consumidor em primeiro lugar, e dá importância em ver as coisas em “primeira mão”.

Dessa forma, a Toyota não se atém a modificar seus carros de acordo com as necessidades locais. Ela ajusta tanto os produtos quanto as operações de acordo com o nível de sofisticação dos consumidores em cada localidade. Essa é uma estratégia que força a empresa em direção a outros países – onde muitas vezes tem sido prejudicada. Essa estratégia implica em maximização de criatividade de empregados, haja vista a necessidade de se

estabelecer novas capacidades tecnológicas orientadas a cada localidade, muito embora já disponha de elevado nível de conhecimento. Ou seja, novas tecnologias, novas formas de marketing e de cadeias de abastecimento/distribuição devem ser desenvolvidas. Isso coloca a companhia diante de desafios complexos, como no caso em que os engenheiros tiveram que desenhar uma plataforma (VMI) para atender as necessidades de consumidores em mais de 140 países. O VMI levou à descentralização do desenvolvimento de know-how de produção, tecnologia de manufatura e tecnologias de planejamento de produção (TAKEUCHI, OSONO e SHIMIZU, 2008).

Para Takeuchi, Osono e Shimizu (2008), ninguém melhor do que a Toyota em praticar o taylorismo; a diferença é que os funcionários não são vistos apenas como pares de mãos, mas como trabalhadores do conhecimento que acumulam sabedoria derivada da experiência com contatos diretos com usuários e consumidores - na “linha de frente”. Investe pesadamente em pessoas, em capacidades organizacionais e colhe ideias de qualquer um, de qualquer lugar. Enquanto muitas companhias adotam a política da promoção ou demissão (up- or-out), a Toyota raramente descarta aqueles com baixo desempenho. Ela investe no aprimoramento das capacidades individuais, comprometida com o emprego em logo prazo – como outrora foram todas as companhias japonesas. Mesmo diante de crises financeiras, como a de 1997, manteve seus funcionários mesmo sofrendo redução na avaliação de crédito, de AAA para AA1, sustentando o compromisso de emprego vitalício.

Em vez de obedecerem a um rigoroso conjunto de regras, os funcionários da Toyota aderem a um amplo conjunto de orientações. Procura acrescentar mais contextos às perspectivas dos trabalhadores fazendo com que pensem como se estivessem dois níveis acima na organização. Os trabalhadores exemplares atuam como mentores, assumem a responsabilidade de desenvolver um quadro de gerentes que aprendem através da experimentação, compartilhando experiências pessoais e os mentores transmitem os valores da Toyota (TAKEUCHI, OSONO e SHIMIZU, 2008).

Segundo esses autores, na avaliação de gestores da Toyota são utilizados cinco tipos de critérios que são difusos e subjetivos, que normalmente enfatiza o desempenho do processo de aprendizagem pelos resultados. São analisadas: a forma como os gestores conseguiram seus objetivos; como lidaram com problemas, como fomentaram habilidades organizacionais e como desenvolveram a motivação e o empodeiramento de pessoas. Uma das categorias, como exemplo, diz respeito ao magnetismo pessoal (Jinbo). Essa categoria capta o quanto de confiança e de respeito o gerente mereceu de outras pessoas. Jinbo é um critério vago aberto à

interpretação e é impossível a quantificação. Por isso, esse tipo de avaliação só é possível se o trabalho for realizado em estreita colaboração entre as partes. Outro item avaliado é relacionado ao desempenho do gerente quanto a persistência ou resistência.

O sentimento de coletividade é inculcado nos indivíduos. A Toyota não é daquelas empresas em que poucos brilham. Pelo contrário, o indivíduo ao ser promovido lhe é lembrado que seu sucesso foi devido esforço realizado, mas também de seus colegas, como cita Takeuchi, Osono e Shimizu (2008):

Watanabe diz que "cada pessoa é o ator principal no palco." A Toyota não elogia os empregados quando os promovem. Em vez disso, os altos executivos entregam uma mensagem nos seguintes termos: "Parabéns pela sua promoção. Muitos outros estiveram a um fio em ser selecionado. Tenha isso em mente, você fez o seu trabalho." Isto é incutir nos funcionários a humildade, lembrando-os que seu sucesso se deve em parte aos esforços igualmente realizados pelos colegas. (TAKEUCHI, OSONO e SHIMIZU, 2008, p. 102)

Neste capítulo foi discutido o conceito de tecnologia, capacidades tecnológicas, rotinas organizacionais e a importância de acumulação de conhecimento para inovação tecnológica mediante atividades criadoras de conhecimento. Com isso foi realizado o primeiro objetivo intermediário proposto nesta dissertação. Muito do conhecimento tecnológico acumulado é tácito, encarnado em pessoas e incorporado pela organização. A habilidade e rapidez com que conhecimentos são criados, combinados e transformados em inovações constitui a aptidão estratégica da organização. Devido a natureza de incerteza da inovação, não é possível estimar com acurácia, a emergência e maior aceitabilidade de um novo produto, qual será o desempenho de um novo artefato, qual o custo e tempo envolvido para desenvolver a inovação, ou mesmo o tamanho e adequação do mercado requerido para a novidade. Dessa forma, gerentes e tecnologistas estão diante de um mundo da inovação que é complexo, envolvendo muitas variáveis cujas propriedades e interações que são pouco entendidas e, ainda assim, com muita imperfeição. Por isso a inovação implica em riscos. Assumir riscos envolve energia dos membros da organização na formação de coalizões, consensos, redes de compartilhamento de conhecimento, enfim relações de poder, categoria a ser explorado no próximo capítulo.

Organizações estabelecem crises propositais para acelerar a acumulação de conhecimento tecnológico e assim estabelecer capacidades em inovar. Para enfrentar tais crises grande parte da energia de seu pessoal é direcionada à formação de coalizões e de consensos entre os membros da organização (KIM, 2005).

Este capítulo discutirá perspectivas de poder nas organizações, primeiramente conceituando o que seja poder. A primeira perspectiva diz respeito ao poder associado à estrutura organizacional formal que representa o contexto social de exercício de poder, de estruturas de autoridade. A segunda discutirá o poder na organização mediante processo de mediação passível de captar o ideal de ego do indivíduo, aliando restrições (coerções) da empresa e privilégios oferecidos.