MODELO CONCEITUAL DO PROCESSO SUCESSÓRIO

A partir da narração dos dois processos sucessórios percorridos na WEG e das estratégias adotadas para conduzi-los, foi desenvolvido, de acordo com o último objetivo específico proposto nesta pesquisa, um modelo conceitual embasado nas evidências empíricas coletadas. De acordo com Pimentel (2011), em suas constatações e sugestões de novas pesquisas, verificou-se que no cenário brasileiro existe uma tendência de pesquisas parciais e fragmentadas, focalizando apenas em aspectos da sucessão. Já nos estudos internacionais observa-se a vivência de experimentos sistêmicos e integrados, demonstrado por meio de desenvolvimentos de modelos teórico-empíricos. Motivada nas sugestões e constatações do autor elaborou-se a Figura 15.

Figura 15 – Modelo conceitual

Fonte: Elaborada pela autora (2016)

Das estratégias percorridas nos processos sucessórios legitimados da organização estudada, verificadas por meio dos dados obtidos nesta pesquisa, foi possível desenvolver o modelo conceitual apresentado na Figura 15 que está estruturado em cinco etapas, a partir dos

PLANO DE SUCESSÃO A CADA 2 A 3 ANOS É TRAÇADO O PERFIL RECRUTAMENTO SECRETO INICIO DA PREPARAÇÃO DO CANDIDATO

1. Identificação de potenciais sucessores com indicação de no mínimo 2 (dois).

2. Revisão dos nomes indicados na seleção.

3. Sistema de avaliação dos possíveis candidatos - complexa.

4. Validação da superintendência, diretoria executiva e conselho de administração

5. Validação da consultoria externa. 6. Plano anual de desenvolvimento específico, complementação da formação do sucessor.

1. Popularidade do líder

2. Programa de formação dos candidatos selecionados e validados por um período de 2 a 3 anos.

3. Apoio financeiro na realização de novos cursos e ou especializações.

1. Avaliação entre pares

2. Validação do diretor de RH, diretor executivo, conselho de administração e confirmação dos consultores externos.

1. Troca de setor para conhecimento de outra área que ainda falta suprir. 2. Obtenção de experiência no exterior caso não possua.

3. Complementação na formação prática diretamente com antecessor.

SUCESSÕES DEMOCRÁTICAS SUCESSÃO DE GERAÇÕES ETAPA V ETAPA II ETAPA III ETAPA IV PLANO DE DESENVO LVIMENTO DE SUCESSO RES - CEO PLANO DE SUCESSÃO A CADA 2 A 3 ANOS É TRAÇADO O PERFIL RECRUTAMENTO SECRETO INICIO DA PREPARAÇÃO DO CANDIDATO

1. Identificação de potenciais sucessores com indicação de no mínimo 2 (dois).

2. Revisão dos nomes indicados na seleção.

3. Sistema de avaliação dos possíveis candidatos - complexa.

4. Validação da superintendência, diretoria executiva e conselho de administração

5. Validação da consultoria externa. 6. Plano anual de desenvolvimento específico, complementação da formação do sucessor.

1. Popularidade do líder

2. Programa de formação dos candidatos selecionados e validados por um período de 2 a 3 anos.

3. Apoio financeiro na realização de novos cursos e ou especializações.

1. Avaliação entre pares

2. Validação do diretor de RH, diretor executivo, conselho de administração e confirmação dos consultores externos.

1. Troca de setor para conhecimento de outra área que ainda falta suprir. 2. Obtenção de experiência no exterior caso não possua.

3. Complementação na formação prática diretamente com antecessor.

SUCESSÕES DEMOCRÁTICAS SUCESSÃO DE GERAÇÕES ETAPA V ETAPA II ETAPA III ETAPA IV PLANO DE DESENVO LVIMENTO DE SUCESSO RES - CEO ETAPA I

PREPARAÇÃO ORGANIZACIONAL, PARA SUCESSÕES DE GERAÇÕES

Acordos Societários Estruturação Feedback consultoria _{externa especializada} Organizacional

ELABORAÇÃO DE ACORDO SOBRE PRINCÍPIOS Encontro de famílias e preparação para herdeiros Fomentação de novas lideranças internas e preparação Precaver a preservação da cultura, valores e filosofia

Estrutura física sede do conselho separada da

direção executiva

Formalização Governança corporativa

Idade limite para sucessores e membros

fenômenos mais relevantes relacionados no decorrer da análise de dados. Dentre as cinco etapas elencadas, uma delas se destaca: a estruturação da organização para receber suas futuras gerações e o plano em identificar, desenvolver e preparar futuros sucessores, já que nesse caso refere-se a sucessores na posição de CEO, dentro da empresa estudada, uma vez que é usufruído do mesmo sistema para propagar a demais cargos de lideranças dentro da companhia.

Etapa I – Preparação organizacional para sucessões de gerações

É possível definir, como premissas para a construção do programa de uma sucessão familiar e com intuito de serem profissionalizadas, as questões de sustentação do processo por meio da forma como foram pensadas e planejadas a longo prazo, antes mesmo que se iniciassem. As premissas identificadas no caso apresentado neste trabalho dizem respeito à estruturação da organização para receber futuras gerações, sem que se comprometa seu percurso.

A primeira etapa construiu na organização a empresa familiar para suportar e acompanhar seu crescimento sem interferências negativas que poderiam ser geradas ao longo do seu percurso, caso medidas preventivas não fossem tomadas, por exemplo: acordos societários alinhados ao feedback de consultores especializados em abordar empresas familiares. A presença de consultores externos foi fundamental para orientar os seus fundadores em como fazer e onde iniciar, estabelecendo no primeiro momento a realização de um diagnóstico societário, realizado nas três esferas: familiar, empresarial e patrimonial, seguida da constituição de acordo sobre princípios, direcionando a empresa e a família em como seria a gestão dali para frente.

Com a elaboração do acordo de princípios, desencadeou-se a necessidade de preparar e de informar a família sobre o percurso da organização, pois de agora em diante a WEG seria uma organização profissionalizada, dirigida por profissionais competentes, independentemente de ser ou não membro da família, já que o que seria considerado era a qualificação de cada familiar, portanto, nesse caso, os familiares estariam sujeitos a serem demitidos como qualquer outro colaborador caso não desenvolvessem suas atribuições profissionais adequadamente.

Visto que o objetivo de seus percursores era tornar a WEG uma empresa longeva, com sua cultura, valores e filosofia preservados, foi necessário documentar, por meio do acordo de princípios, a venda de suas ações, ofertadas primeiramente aos familiares dos fundadores, e, nesse processo, os herdeiros foram orientados sobre o assunto entre outras medidas nos

encontros de famílias. A preservação da cultura e da filosofia da WEG está relacionada com a formação de lideranças internas. Vista como primordial para a realização das sucessões, pelo fato de ambos os sucessores terem sido descobertos e desenvolvidos a longo prazo dentro da própria empresa, acredita-se que profissionais externos, aspirantes a diretor-executivo presidente acabariam influenciando na cultura organizacional, logo a relação em fomentar e desenvolver lideranças internas constantemente foi incorporada na cultura organizacional da companhia.

Com a ascensão da WEG, a profissionalização da empresa familiar, a formação e a preparação de novas lideranças e da formação desenvolvidas para os herdeiros no sentido de orientá-los para que no futuro pudessem ser acionistas exitosos, se formalizou a governança corporativa. Essa inicitiva foi associada, em seguida, com a necessidade de se estipular idade limite/plano de aposentadoria para os sucessores, os demais diretores e os membros dos conselhos, em razão de deliberar profissionais mais jovens com predisposição de novas energias e com ideias inovadoras.

Após a constituição dos conselhos de administração, desencadeados com a governança corporativa e caminhando paralelamente com a complementação da formação do sucessor, foi construída a sede do conselho, espaço físico distinto de onde ficava a sede da diretoria executiva para em seguida legitimar o primeiro processo sucessório, com o objetivo de não persuadir no modo de administrar do novo sucessor. Na sequência da legitimação, a ausência dos antecessores por três meses foi mais uma das estratégias para não influenciar no modo de gerir do sucessor e lhe transmitir confiança e liberdade.

Etapa II, III, IV e V Plano de Sucessão; perfil dos futuros candidatos; recrutamento secreto e preparação do candidato

A primeira etapa tem relação com a estruturação da empresa para receber as próximas gerações, conforme a projeção do seu planejamento estratégico de crescimento ano após ano, por meio de sua profissionalização, com parâmetros estruturados bem definidos e planejamento a longo prazo para o primeiro processo sucessório. Nota-se que essa etapa foi primordial para o sucesso da primeira e da segunda sucessão, pois houve implantação de medidas preventivas, com amparo de ferramentas e preparo árduo por meio de estratégias e de diretrizes que se relacionam e se complementam uma com a outra, propiciando transparência e êxito para o andamento da organização e favorecendo o percurso da empresa, mesmo com a ausência de

seus fundadores e familiares, ou seja, foi elaborada uma estrutura muito bem fundamentada em valores, princípios e, acima de tudo, profissionalização.

Restava apenas seguir o que já tinha sido implantado e aprimorar o sistema de avaliação e de preparação para os futuros sucessores, não apenas se tratando do cargo do presidente executivo, mas para os demais cargos de gestão incorporados à organização, conforme a sua exiguidade.

O desenvolvimento das etapas II, III, IV e V é um processo em rotação, visto que o processo sucessório na organização estudada não é tido como um mero evento, mas sim um processo que precisa de verbas financeiras anuais no seu orçamento financeiro para, mapear, desenvolver e oferecer preparo aos seus futuros sucessores.

A segunda etapa equivale ao plano de sucessão, por meio de identificação de no mínimo dois nomes de colaboradores aptos que apresentam condições de serem preparados para assumirem posições mais críticas, elevadas na organização para serem futuros candidatos a sucessor, válido também para os demais cargos disponibilizados dentro da companhia. Depois de apontados dois supostos nomes por cada diretor, esses nomes referenciados são selecionados e avaliados por meio de um processo de julgamento robusto desenvolvido pela empresa, após o sistema de avaliação, é realizada mais de uma avaliação por profissionais externos e de fato validada a seleção, para posteriormente iniciar-se um plano anual de desenvolvimento, por meio de novos desafios, como: rodízio de setores e funções, elevação para um cargo superior aliado com a teoria por meio de cursos e ou especializações de ponta com diferencial, buscando sempre as melhores universidades e os profissionais mais especializados. Ou seja, consiste na indicação de profissionais que passaram pelos critérios estabelecidos na avaliação da primeira etapa.

Uma vez que há idade limite, com percurso em torno de 20 a 25 anos de acordo com a literatura para cada sucessor, e idade estrema de aposentadoria para diretoria e membros do conselho dentro da política da companhia, surgiu a necessidade de a cada dois ou três anos realizar revisões e traçar novos perfis, considerando as ocorrências desse percurso como: saída inesperada do colaborador, seja por vontade própria ou por ironia do destino (doença, morte) ou até mesmo por ele não superar as expectativas desejadas ou não se manter interessado em assumir novos desafios e, além desses motivos, deve-se considerar o planejamento estratégico estipulado pela companhia. Mediante esse cenário compõe-se a Etapa III do modelo exposto. A partir dessa verificação, é possível que haja a construção de novas ações estratégicas para aceleração do desenvolvimento de profissionais, mudanças no organograma, entre outras.

A quarta etapa do modelo diz respeito à estratégia para a escolha do candidato que de fato sucedeu o seu antecessor, mas nessa etapa foi estipulado estrategicamente o anonimato da seleção, uma vez que a companhia desprendeu-se de muitos profissionais preparados. Essa etapa é composta novamente de sistema de avaliação agora entre pares, posteriormente a essa avaliação é realizado mais um sistema de avaliação com auxílio do diretor de recursos humanos; aprovada pela diretoria executiva e pelos membros do conselho de administração e validada por uma consultoria externa.

A última, a Etapa V desenvolvida no modelo, diz respeito à derradeira preparação específica para o sucessor que de fato irá representar seu antecessor. E para que essa etapa seja contemplada foi necessária a complementação na formação do futuro sucessor, haja vista que ele não possuía estadia no exterior, surge a necessidade de suprir essa carência, em seguida preencher a experiência na parte técnica faltante, executando outras atividades em setores diferentes, próximos da legitimação e da sucessão, o convívio direto com o sucessor prestes a ser ausentar do cargo.

O modelo proposto possui cinco etapas, das quais, as últimas quatro vivem em constante movimento e se autorrealimentam. Podendo ocasionar mudanças estratégicas ao longo de seu percurso, pois fatores do ambiente externo são influentes na escolha do sucessor, considerando toda a sistematização já introduzida há cerca de 40 anos na empresa estudada.