O Pensamento Estratégico e Sua Evolução
4.4 O Planejamento após os Anos
Em 1979, estudos da McKinsey12 identificaram que a evolução do plane- jamento formal poderia ser segmentada em quatro estágios razoavelmente claros (Figura 4.6). O primeiro estágio, planejamento financeiro, é pratica- do no mínimo de forma rudimentar pela maioria das grandes empresas. A segunda fase, planejamento baseado na previsão, é uma evolução natural da fase anterior, à medida que os planejadores expandem os horizontes de tempo além do ciclo de orçamento anual. Segundo Gluck, Kaufman e Walleck,27 poucas empresas avançaram além da fase dois em direção ao planejamento estratégico efetivo. A terceira fase é chamada de planejamento orientado externamente, porque muitas melhorias parecem ser derivadas de análise criativa e completa de tendências do mercado, clientes e concorrência. A quarta fase, administração estratégica, representa a sistematização e a exten- são dos benefícios alcançados pela empresa na fase anterior. Segundo os autores, não parece ser possível “pular” uma etapa nesse desenvolvimento, porque as atitudes e as capacidades necessárias para cada fase sucessiva são desenvolvidas por meio de um número de anos despendidos na fase anterior. Observam, ainda, que muitas empresas, mesmo as grandes, nunca avança- ram além das primeiras fases.
Aaker,28 em uma análise similar, coloca em perspectiva histórica o pro- cesso de desenvolver e implantar estratégias (Quadro 4.2).
As quatro fases da estratégia
Figura 4.6 Análise Dinâmica Análise Estática 1. Planejamento financeiro: Orçamento anual 2. Planejamento baseado em previsão: Predição do futuro 3. Planejamento orientado externamente: Pensamento estratégico 4. Administração estratégica: Criação do futuro
GLUCK, Frederick W.; KAUFMAN, Stephen; WALLECK, A. Steven. Strategic management for competitive advantage. , v. 58, n. 4, July/Aug. 1980. p. 157.
1. Planejamento orçamentário — associado, grosso modo, aos primórdios de 1900. A premissa básica é de que o passado se repete. São enfatizados os desvios de controle e a complexidade gerencial. Estabelece-se um orçamento anual para vários departamentos, e desvios desse orçamento são examinados para que se encontrem as explicações, bem como se há necessidade de tomar alguma ação corretiva.
2. Planejamento de longo prazo — associado aos anos 1950 por Igor Ansoff.17 O foco está em antecipar o crescimento e a complexidade administrativa. A premissa básica é de que as tendências do passado se repetirão no futuro. O processo de planejamento envolve, por exemplo, estimativa de vendas, custos, tecnologia no futuro. O hori- zonte deste planejamento não é tão restrito quanto o é no planeja- mento orçamentário, pois inclui um prazo de dois, cinco ou até dez anos, dependendo do contexto. A tarefa do planejamento de longo prazo é desenvolver os recursos humanos e as instalações para adap- tar o crescimento ou retração prevista.
3. Planejamento estratégico — está associado aos anos 1960 e 1970. A premissa básica é de que novas tendências exigirão ajustes estraté- gicos. Enfatiza não só as projeções, mas o entendimento do ambien- te de mercado, bem como a necessidade de que a organização esteja
Planejamento Planejamento Planejamento Administração orçamentário de longo prazo estratégico estratégica de
mercado Ênfase da Controle de Antecipação do Mudanças nas Compatibilizar o administração disparidades crescimento e ênfases estratégicas planejamento com
e administração administração e capacitação. as surpresas da complexidade. da complexidade. estratégicas e
ameaças/ oportunidades de rápida evolução. Pressupostos O passado se Tendências passadas Novas tendências Ciclos de
repete. vão continuar. e descontinuidade planejamento são são previsíveis. inadequados para
lidar com mudanças rápidas. Processo Periódico Contínuo Período de A partir de A partir de A partir de 1960. A partir de
tempo 1900. 1950. meados
dos anos 1980.
Evolução dos sistemas de administração
Quadro 4.2
pronta para antecipar mudanças. No entanto, também se baseia em um sistema de planejamento periódico (como os anteriores), nor- malmente anual.
4. Administração estratégica de mercado — é regida pela premissa de que o ciclo de planejamento é inadequado para lidar com os altos índices de mudanças que podem ocorrer no ambiente externo de uma empresa. As decisões estratégicas precisam ser tomadas rapida- mente, e fora do ciclo de planejamento. É proativa e orientada para o futuro. A administração estratégica de mercado inclui todos os sis- temas administrativos anteriores. A inclusão do termo “mercado” enfatiza que o desenvolvimento de uma mesma estratégia precisa ser guiado pelo mercado e seu ambiente — mais do que por uma orientação interna da empresa.
O planejamento baseado no valor, outra modalidade de planejamento, emergiu no início dos anos 1980, como uma maneira de olhar o portfólio de negócios da empresa integrando teoria financeira moderna e estratégia. Sua premissa básica é de que o principal propósito de uma corporação (ou negó- cios) é criar valor (por exemplo, valor econômico) para seus acionistas. A corporação consegue isso aumentando seu valor de mercado (ações de mer- cado) e pagando seus dividendos. Se o valor de mercado de uma empresa excede o custo de reposição do valor dos seus ativos — que representam o valor que os acionistas investiram na empresa por meio de investimentos diretos ou ganhos retidos —, a empresa criou valor para seus acionistas. Se, porém, seu valor de mercado é menor que os custos de reposição, a empresa erodiu a riqueza dos acionistas.29
McKinsey, com seu modelo dos 7-S, defende que a eficácia da organiza- ção não é somente fruto da estrutura ou estratégia, mas se origina de múlti- plos fatores. As mudanças organizacionais advêm do inter-relacionamento e da orquestração de sete fatores: estrutura (structure), estratégia (strategy), sistemas (systems), estilos (styles), habilidades (skills), equipe (staff) e valores compartilhados (share values) — 7-S, em inglês. Os três primeiros são os elementos hard; enquanto os quatro últimos são os soft.30 As organi- zações que focam externamente considerando os sete elementos têm muito mais chances de se auto-renovar do que aquelas cujas perspectivas são pre- dominantemente internas e históricas.
Waterman31 explica que não é suficiente pensar sobre implementação de estratégia como problema de estratégia e estrutura apenas. Convencional- mente, o raciocínio era de que primeiro se tem a estratégia, seguida pela organização; e quando se pensa em organização, pensa-se em estrutura. Para ele, essas noções são muito limitadas. Para pensar de forma compreensiva sobre uma nova estratégia e sobre como realizá-la, o gerente deve entender
sua empresa como uma cultura única e pensar na habilidade de ela conseguir algo realmente fundamental (isto é, não tático) como forma de alterar toda a cultura. Waterman31 faz um resumo dos 7-S:
1. Estratégia — conjunto coerente de ações que visa ao ganho de van- tagem sustentável sobre a concorrência, melhorando a posição com os clientes ou a alocação de recursos.
2. Estrutura — quadro da organização e bagagem de acompanhamento que mostra quem se reporta a quem e como as tarefas são divididas e integradas.
3. Sistemas — processos e fluxos que mostram como uma organização faz as coisas acontecerem no dia-a-dia (por exemplo, sistemas de informações, sistema de orçamento de capital, processos de fabrica- ção, sistemas de controle de qualidade e sistemas de mensuração de qualidade).
4. Estilos — evidência tangível do que a administração considera im- portante pelo modo que coletivamente despende tempo e atenção e utiliza-se de comportamento simbólico. Não é o que a administração diz que é importante, mas a forma como ela se comporta.
5. Equipe — as pessoas na organização, não no sentido individual, mas no de demografia da corporação.
6. Valores compartilhados — variam de metas simples aos mais com- plexos na direção da corporação. Para adaptar os conceitos, esses valores devem ser compartilhados pela maioria das pessoas na organização.
7. Habilidades — capacidades que as organizações possuem como um todo. Competências únicas e atributos dominantes da empresa.
Modelo 7-S da McKinsey Figura 4.7 Estrutura Structure Valores compartilhados Share values Equipe Staff Estratégia Strategy Habilidades Skills Sistemas Systems Estilos Styles
WATERMAN JR., Robert H.; PETERS, Thomas J.; PHILIPS, Julien R. Structure is not organization. , n. 3, p. 2-21, Summer 1980.
Outra ferramenta de planejamento é o Balanced Scorecard que liga ou tra- duz os objetivos estratégicos de uma organização às medidas de desempenhos claramente definidas. A abordagem desenvolvida por Robert Kaplan, da Harvard Business School, e pelo consultor David Norton, CEO do Instituto Nolan Norton, nasceu da crença de que para melhorar o planejamento estratégico e a eficácia dos planos havia necessidade de uma ligação mais forte entre os objetivos e as realidades do dia-a-dia. Na opinião deles, os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores financeiros e contábeis, estavam tornando-se obsoletos, além de prejudicarem a capacidade de as empresas criarem valor econômico para o futuro.32
O Balanced Scorecard identifica quatro perspectivas-chave relacionadas ao sucesso organizacional. A premissa básica da estrutura é de que as medidas são críticas para o sucesso a longo prazo. As perspectivas de desempenho incluem: financeira; cliente ou stakeholder; processos internos da organização; inovação e aprendizagem. Identifica, ainda, o conhecimento, as habilidades e os sistemas que os empregados e staff precisarão (aprendizagem e crescimento) para ajudá-los a inovar, resolver problemas e construir capacidades estratégicas. Essas capacidades levarão à entrega de valor específico aos stakeholders ou ao mercado, fornecendo, no fim, o maior valor possível para os acionistas — ou o setor público ou organizações do governo, se for o caso —, o contribuinte ou o acionista final. O conceito-chave introduzido por Kaplan e Norton foi o de iden- tificar claramente as medidas em que os processos das quatro perspectivas são mensurados. Esses processos, por sua vez, criam feedback de planejamento contínuo, auxiliando a transposição dos desafios da implementação (Figura 4.8).
As perspectivas do Balanced Scorecard
Figura 4.8
Financeira Como os nossos acionistas nos vêem? Objetivos Medidas
Processos internos Onde devemos alcançar a excelência?
Objetivos Medidas Clientes
Como os nossos clientes nos vêem? Objetivos Medidas
Aprendizado e Crescimento Podemos continuar a inovar e criar valor? Objetivos Medidas
Adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. , Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.
O Modelo Delta de estratégia, por sua vez, é um conjunto de estruturas e metodologias, desenvolvido por Hax e Wilde II,33 para auxiliar os gerentes a articularem-se e a implantarem estratégias de negócios da corporação. Nas- ceu da convicção de que as estruturas gerenciais existentes tinham se tornado inválidas ou incompletas com o advento da economia em rede, caracterizada principalmente pela internet. Para eles, o cliente e os complementadores de- vem estar no centro da estratégia, e o Modelo Delta possibilita esse posiciona- mento por fornecer uma estrutura gerencial que estabelece esse laço. Ressal- te-se que o complementador é uma empresa engajada na entrega de produtos e serviços que adicionam valor aos produtos e serviços da própria empresa — por exemplo, produtores de filmes em relação aos fabricantes de DVD e vice- versa. Os complementadores normalmente são externos, mas podem ser in- ternos à corporação — principalmente, as grandes e diversificadas.
O Quadro 4.3 apresenta, de forma resumida, as principais contribuições do Modelo Delta e, em seguida, as explicações de cada item.
Contribuições do Modelo Delta
Quadro 4.3
HAX, Arnold C.; WILDE II, Dean L. : discovering new sources of profitability in a networked economy. New York: Palgrave, 2001. p. 9.
Contribuição Meta Implicações Método
O triângulo “Abrir a mente” O melhor produto Três opções estratégicas distintas: para novas posições nem sempre ganha. Melhor produto
estratégicas. Solução total ao cliente
Aprisionamento ao sistema Processos Ligar estratégia à A execução não é o A execução é capturada por três adaptativos execução. problema, mas, sim, processos adaptativos:
a ligação à estratégia. Efetividade operacional
Alvejar o cliente
Inovação
Esses papéis precisam mudar para alcançar posições estratégicas diferentes.
Métricas Mensurar o sucesso. Bons financiamentos Agrega métricas de desempenho agregadas nem sempre levam necessárias para refletir cada um a bons resultados. dos processos adaptativos e seus
papéis baseados na posição estratégica:
Desempenho de produto
Desempenho de cliente
Desempenho de complementador Métricas Descobrir Administrar pela Os negócios não são lineares. O granulares influenciadores de média leva ao desempenho é concentrado, e feedback desempenho. desempenho abaixo especialmente quando envolve laços.
da média. A métrica granular permite focar em influenciadores de desempenho, para detectar variabilidade, explicar, aprender e agir.
1. O triângulo — há três posicionamentos estratégicos básicos adapta- dos à nova realidade das organizações: melhor produto, solução total para o cliente e aprisionamento ao sistema. O posicionamento “me- lhor produto” é baseado no produto em si, ou em função do seu bai- xo custo, que oferece uma vantagem de preço para o cliente, ou, ainda, pela diferenciação, em que o produto apresenta atributos va- lorizados pelo cliente. O foco dessa estratégia, além dos clientes, é a superação dos concorrentes por meio da vantagem competitiva. Tem como limitação gerar pouco vínculo com o cliente e, muitas vezes, resultar em uma convergência de posições. Apesar das limitações, esse posicionamento é bastante usado.
Já a estratégia “solução total para o cliente” é baseada nos clientes e na satisfação das suas necessidades. O foco deixa de ser os concorrentes e volta-se para uma ligação forte com os clientes. Em vez de se concen- trar em sua cadeia interna de valor, a empresa procura desenvolver uma cadeia de valor integrada, que a liga a fornecedores e a clientes. O posicionamento “aprisionamento ao sistema” (system lock-in) apre- senta o escopo mais amplo. Inclui a empresa ampliada, que é a empre- sa em si, os clientes, os fornecedores e os complementadores. Nessa opção de estratégia, o ponto-chave é identificar, atrair e fomentar os complementadores. Os canais de distribuição são essenciais, particu- larmente para empresas tradicionais. Ao possuir ou restringir o acesso aos canais de distribuição, os concorrentes podem ser barrados (lock-
out). Nesse posicionamento, os clientes têm dificuldade para sair, e os
concorrentes, para entrar. O triângulo é ilustrado pela Figura 4.9.
Modelo de negócios: três opções estratégicas distintas
Figura 4.9
Competição baseada em economia do sistema: aprisionamento do complementador, barreira ao
concorrente, padrão do proprietário
Competição baseada em economia do cliente redução de custo do cliente:
ou aumento de seus lucros.
Competição baseada em economia do produto: custo baixo ou diferenciação. Aprisionamento ao sistema
Solução total para o cliente Melhor produto
2. Os processos adaptativos — referem-se à ligação da estratégia com a execução. Os processos adaptativos decifram, com detalhes, seu pa- pel de apoio exclusivo para cada uma das três posições estratégicas do triângulo. O Quadro 4.4 mostra seus principais pontos.
Papel dos processos adaptativos no apoio estratégico do triângulo
Quadro 4.4
Inovação
Processos adaptativos
Efetividade operacional
Alvejar o cliente
HAX; WILDE II, 2001.
Posicionamento estratégico
Melhor produto Solução total para o Aprisionamento ao cliente sistema
Melhor custo do produto Melhores benefícios aos Melhor desempenho do
Identificar clientes sistema
influenciadores de custo Melhorar economia do Melhorar condutores de produto. cliente. de desempenho do
Melhor custo do Melhorar ligações sistema. produto. horizontais dos Integrar
componentes das complementadores para soluções totais. melhorar desempenho
do sistema. Alvejar canais de Alvejar pacote ao cliente Alvejar arquitetura do distribuição Identificar e explorar sistema
Maximizar cobertura oportunidades para Identificar
por meio de canais adicionar valor aos complementadores múltiplos. clientes-chave por condutores no sistema.
Obter distribuição de conjunto de soluções Expandir número e baixo custo. e customização. variedade de
Identificar e melhorar a Aumentar valor do complementadores. lucratividade de cada cliente e possíveis Estabelecer canais aos produto por canal. alianças para soluções complementadores e
Maximizar participação conjuntas. clientes. do produto. Selecionar mercados- Consolidar alta
chave verticais. participação com
Examinar opção de complementadores. propriedade de canais.
Maximizar participação do cliente.
Inovação de produto Inovação de serviços ao Inovação de sistema
Desenvolver famílias de cliente Criar laços com cliente produtos, baseadas em Identificar e explorar e sistema e criar plataforma comum. desenvolvimento. barreiras ao
Primeiro a entrar no conjunto ligado à cadeia concorrente. mercado, ou seguir de valor do cliente. Projetar arquitetura rapidamente fluxo de Expandir sua oferta na aberta e de produtos. cadeia de valor do propriedade.
cliente para melhorar Interfaces complexas. sua economia. Evolução rápida.
Integrar e inovar funções Compatibilidade de cuidados com o retroativa. cliente. Facilitar os
Aumentar laços com o complementadores, cliente por meio de assim como inovação customização e do cliente em sua aprendizagem. plataforma.
3. Métricas agregadas — as atividades precisam variar pela estratégia, assim como as mensurações de sucesso. As mensurações de desem- penho e indicadores quantificáveis são essenciais para o desenvolvi- mento, execução e monitoração da estratégia desejada. O Modelo Delta alinha a métrica de desempenho a opções estratégicas selecionadas e reconhece que essas métricas serão fundamentalmente diferentes, dependendo da posição estratégica que se pretender apoiar.
Há dois tipos de métricas no Modelo Delta: a métrica agregada, que fornece uma visão geral, integrada do negócio e do desempenho da empresa; e a métrica granular, que permite decifrar os principais con- dutores de desempenho. As métricas agregadas são produtos deriva- dos diretamente dos processos adaptativos. Uma vez que esses pro- cessos são instrumentos para execução de cada opção estratégica, tam- bém servem como guias para definir o desempenho da estratégia. 4. Métricas granulares — as medidas usuais necessitam ser sistematicamen-
te desagregadas em métricas granulares, que podem revelar não-li- nearidades ou concentrações que dão dicas para condutores de desem- penho. As métricas detectam variabilidade no desempenho, com inten- ção de aprendizagem sobre os condutores de desempenho — assim, os aprimoramentos podem ser feitos de forma contínua e descontínua. Em vez de produzir um conjunto de indicadores de desempenho agregados, caracterizado pelo desempenho médio, seleciona poucos condutores críticos, cujo comportamento deseja-se explorar em profundidade. Em vez de usar as médias, há necessidade de entender a variabilidade total dos resultados associados com os condutores; reconhecer as fontes da variabilidade e desenvolver mecanismos de feedback apropriados para que a aprendizagem e as mudanças possam ser efetuadas.
Dessa forma, há três diferentes fontes de métricas geradas pelo Mo- delo Delta. Cada uma tem seu papel distinto a desempenhar, mas, em conjunto, elas fornecem um todo coerente obtido do conjunto de indi- cadores de desempenho. Os três tipos são: métricas dirigidas para ta- refa (métricas de inputs), métricas agregadas (métricas de outputs) e métricas granulares (métricas que detectam a variabilidade).