O Questionário

As abordagens sobre a evolução nos modelos de gestão, considerando as dimensões discutidas por Rousseau e Arthur, carecem de instrumentos que avaliem as práticas e políticas de gestão de pessoas nas organizações, além de poucos trabalhos empíricos apresentados. Assim, esta subseção dedica-se a apresentar a Escala Agency-Community (EAC) – ferramenta utilizada nesta pesquisa e que foi desenvolvida e validada por Bastos e Grangeiro (2008) – que possibilita medir o modelo de gestão de pessoas adotado por organizações, considerando as peculiaridades das características individualistas e coletivistas de suas políticas e práticas (BASTOS e GRANGEIRO, 2008).

Segundo Bastos e Grangeiro (2008, p. 5), esta escala tenta identificar a percepção dos indivíduos sobre:

[...] os valores fundamentais que estão na base de políticas e que se desdobram em práticas de Gestão de Pessoas adotadas pela organização, a partir das dimensões agency e community, como definidas por Rousseau e Arthur (1999) (BASTOS e GRANGEIRO, 2008, p.5).

Tal ferramenta de pesquisa e diagnóstico tornou-se uma contribuição importante aos estudos organizacionais, permitindo que sejam realizadas investigações sobre modelos de gestão de pessoas. Bastos e Grangeiro (2008) destacam que a Escala Agency-Community foi construída para permitir a compreensão do modelo de gestão de pessoas adotado por determinada empresa, através da percepção dos indivíduos que nela trabalham. Com isso, poder “[...] avaliar como concepções, valores e práticas de gestão adotadas e idealizadas se aproximam das dimensões agency e community” (BASTOS e GRANGEIRO, 2008).

A seguir, no Quadro 3, é apresentada uma síntese da definição deste instrumento e os conceitos que compõem a escala.

Dimensões avaliadas

Construtos do modelo de Gestão

COMMUNITY AGENCY

PRINCÍPIOS (Relações, Vínculos, Valores)

Suporte mútuo, interdependência, cooperação e adaptação coletiva ao ambiente. Criar redes dentro da organização

Mais duradouros. Comprometimento Civismo, Coletivismo, Afiliação. Estímulo ao intercâmbio

Defesa de interesse de cada parte (pessoas, grupos, firmas, acionistas); Criar redes fora da organização; Vínculos descartáveis, estritamente profissional; Valores de individualismo, autonomia, autoregulação.

PRÁTICAS (Admissão, TD&E, Avaliação de Desempenho, Carreira, Recompensas e Benefícios, Suporte social, Desligamento)

Construir relações; Colaborar no percurso de desenvolvimento integral da pessoa; Socializar; Produtos grupais (equipe); Plano de carreira interno; Mobilidade interna; Uniformidade; Suporte para o bem estar pessoal e familiar; Procedimentos justos; Suporte para a transição.

Recrutar e orientar; Treinar e qualificar para o desempenho de tarefas; Avaliar o

desempenho a partir de produtos individuais; Empregabilidade como responsabilidade do trabalhador e carreiras ´sem fronteiras´; Recompensas e benefícios diferenciados; Suporte social de

responsabilidade do trabalhador; Desligamento atende unicamente aos aspectos legais.

Quadro 3 – Estrutura Conceitual da EAC Fonte: Bastos e Grangeiro (2008, p. 6)

A partir do modelo de análise, foi utilizado o questionário (apêndice C) com 34 itens que compõem a referida escala. Quanto à sua aplicação, Bastos e Grangeiro (2008) alertam que por se tratar de um “[...] instrumento que levanta percepções de trabalhadores sobre dimensões importantes da vida na organização [...]”, deve-se tomar o devido cuidado quanto às informações passadas aos respondentes, no sentido de deixar claro “[...] sobre o uso dos seus resultados, de forma a assegurar o anonimato dos resultados individuais e minimizar os efeitos da desejabilidade social ao responder cada item.” (BASTOS e GRANGEIRO, 2008, p. 11). Por esse motivo, justifica-se o uso do formulário de caráter confidencial da pesquisa (apêndice D).

Os autores afirmam que “a complexidade dos construtos avaliados indica que a aplicação da escala requer um nível de formação do respondente de, pelo menos, nível médio.” (BASTOS e GRANGEIRO, 2008, p. 11), podendo, sua aplicação, ser individual ou coletiva. E acrescentam que:

[...] ela também poderá ser usada como um roteiro de entrevista para descrever as políticas e práticas de gestão das organizações a partir da perspectiva dos atores que falam pela organização – executivos gerais, gestores e, em especial, gestores de pessoas ou recursos humanos. (BASTOS e GRANGEIRO, 2008, p. 12).

Considerando as observações acima, legitima-se a escolha realizada apenas por participantes com o perfil gerencial e funções de gestão de pessoas, incluindo a diretoria.

A aplicação da pesquisa foi realizada a partir da entrega do questionário aos respondentes (três gerentes e dois diretores), sem a necessidade de devolução imediata, mas com o compromisso de resposta em até 72 horas. Essa medida permitiu que os participantes se sentissem a vontade para responder, conforme sua disponibilidade de tempo – o que ocorreu sem problemas.

De acordo com o modelo, as 34 características (ou itens) constantes no questionário descrevem a forma de relação entre a organização e o trabalhador, e estão dividas em quatro conjuntos, representando os 1) Princípios community (PRCo), 2) Princípios agency (PRAg), 3) Práticas community (PTCo) e 4) Práticas agency (PTAg). Cada um desses grupos contém as questões a ele relacionadas, conforme se segue22:

• Princípios community (PRCo) – escore médio dos itens: 1, 3, 6, 11, 16, 20, 25, 28 e 32; • Princípios agency (PRAg) – escore médio dos itens: 7, 10, 12, 15, 22, 26 e 27;

• Práticas community (PTCo) – escore médio dos itens: 5, 8 9, 13, 18, 21, 23, 30 e 31; • Práticas agency (PTAg) – escore médio dos itens: 2, 4, 14, 17, 19, 24, 29, 33 e 34.

Os dados coletados foram trabalhados e interpretados de acordo com o método proposto pelos autores, a partir das respostas dos questionários, considerando que o escore médio de cada grupo é obtido através da média aritmética das suas respostas.

Os respondentes avaliaram cada item do questionário e responderam com notas de 1 a 7 – quanto maior a nota dada, maior era a sua percepção sobre a presença daquela característica na organização (BASTOS e GRANGEIRO, 2008).

Baseado nos quatro escores acima (média aritmética de cada uma das práticas e princípios), que variam de 1 a 7 na escala, pode-se calcular dois índices adicionais, caracterizados a seguir:

1) Força dos elementos community na gestão de pessoas (FCom), através da:

[...] média aritmética de PRCo e PTCo, com escores variando de 1 a 7. Os escores mais elevados indicam maior peso dos elementos community, quer como princípios orientadores, quer como forma como as práticas de gestão são desenvolvidas. Em síntese, escores elevados indicam que a organização possui um conjunto de políticas e práticas de gestão voltadas para fomentar o

comprometimento e para fortalecer os vínculos entre indivíduos e organização. Escores mais elevados significam, também, uma orientação por tornar os indivíduos membros que compartilham valores centrais na cultura da organização, investindo na sua permanência e na socialização de valores coletivistas (BASTOS e GRANGEIRO, 2008, p. 12).

2) Força dos elementos agency na gestão de pessoas (FAgen), através do:

[...] escore médio de PRAg e PTAg. Da mesma forma, podemos obter escores médios entre 1 e 7, com escores mais altos indicando uma maior presença de elementos agency no embasamento e na condução das práticas de gestão de pessoas. Assim, maiores escores significam que a organização prioriza valores mais individualistas, que procura tratar os empregados como empreendedores, responsáveis por suas próprias carreiras e, portanto, que estabelece vínculos que podem ser quebrados a qualquer momento, a partir de interesses de uma das partes (BASTOS e GRANGEIRO, 2008, p. 12).

Bastos e Grangeiro (2008) discorrem que com o escore gerado é possível avaliar no resultado do composto agency-community, a dimensão do hibridismo encontrado em cada organização, possibilitando a compreensão de perfis ou configurações com que a organização combina os elementos agency e community (BASTOS e GRANGEIRO, 2008).

Por fim, e complementando a justificativa pelo uso do referido modelo de análise, os autores concluem que a escala pode ser utilizada para uma avaliação independente, como forma de compreensão da filosofia que fundamenta as práticas e políticas de GP na organização pesquisada. Com isso, torna-se possível identificar os construtos baseados nos indicadores colhidos com os gestores – permitindo uma avaliação do mesmo construto sem utilizar, apenas, as avaliações e julgamentos dos respondentes (BASTOS e GRANGEIRO, 2008).