Objetivos e caracterização do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos EUA com Kaplan e Norton em 1992, num momento em que se processavam importantes mudanças nos negócios e nas organizações a nível mundial, altura em que a oferta passa a ser maior que a procura. As organizações passam a dar valor ao tangível e intangível.

O BSC surge como um método que fornece informação de gestão de natureza financeira e não financeira, para avaliação do desempenho das empresas e organizações, revelando-se uma ferramenta muito útil para as empresas implementarem novas estratégias, afastando-se da perspetiva tradicional de curto prazo centrada na redução de custos e na concorrência a preços baixos e as reorientarem para a criação de oportunidades de crescimento, para a oferta de produtos e serviços de alto valor para os clientes, (Russo e Martins, 2004; Cruz, 2009, Viñegla, 1998, Horváth e Partners, 2003).

O BSC é um modelo integrado, balanceado e estratégico de avaliar a situação atual e de permitir ao poder executivo, a orientação futura, por forma e converter a visão em ação, através de um conjunto coerente de objetivos, indicadores e iniciativas (Martinez, 1997, citado por Santos 2009). Viñegla (1998), salienta que o BSC é uma ferramenta de ajuda à gestão pois este fornece informação tanto interna como externa, é um instrumento básico de apoio nas linhas de ação operacionais e na própria direção estratégica, de forma a se obter as maiores vantagens competitivas através de adequados processos de tomada de decisões.

Segundo Pinto (2007), para que qualquer organização, privada ou pública, tenha sucesso no séc. XXI, é preciso manter uma visão integrada da gestão da performance, ter estratégias consistentes, saber comunica-las claramente, obter o alinhamento das pessoas, acompanhar os resultados da execução, medir a performance, integrar soluções tecnológicas e ter grande flexibilidade para mudanças rápidas.

O BSC assenta especialmente em cinco ideias básicas (Viñegla, 1998): - Apoiar constantemente o processo de tomada de decisão;

- Clareza e eficiência na criação e utilização do BSC;

- Possibilidade de adaptação sucessiva ao ambiente que rodeia a empresa;

- Máxima viabilidade possível na hora de ter em conta as variáveis de caracter qualitativo; - E sobre tudo, ser um elemento de estímulo constante a todos os níveis.

Kaplan e Norton, (1992) salientam a necessidade essencial das empresas e organizações utilizarem um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros para medir o desempenho da instituição.

Os indicadores financeiros, num mundo acelerado como o de hoje, continuam a ser importantes por medirem os resultados finais das ações, mas não são suficientes para o ritmo da economia atual. É necessário medir indicadores adequados que relacionem os fatores críticos de sucesso com os indicadores financeiros (Cruz, 2009).

Com os indicadores não financeiros, os gestores poderiam obter uma imagem do processo, da evolução da organização, antes do parecer financeiro mostrar que estão no mau caminho, permitindo assim algum espaço e tempo para atuar. Já os colaboradores poderiam receber mais informação sobre ações concretas de forma a cumprir a estratégia. Por outro lado, os investidores poderiam obter uma melhor imagem do desempenho global da organização (Cruz, 2009:81). O BSC colmata a falta de ligação que existe habitualmente entre a estratégia de longo prazo e as ações de curto prazo, (Kaplan e Norton 1996; Russo e Martins 2004).

O BSC inicia-se na visão e estratégias da organização, a partir das quais são definidos os fatores críticos de sucesso. Os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias (Santos, 2009).

Um dos pontos importantes no BSC é a comunicação clara da estratégia a todos os níveis da organização para que todos entendam qual o seu papel de forma a se atingir os objetivos dessa estratégia. Todas as pessoas têm que perceber qual o seu contributo (Pinto, 2007). É importante levar os objetivos estratégicos a todos os níveis funcionais e ajudar a comunicar a cada pessoa qual o seu contributo para o sucesso e competitividade da organização.

“Os objetivos e indicadores estratégicos do Balanced Scorecard são comunicados em toda a organização, por meio de boletins internos da empresa, em placares de avisos, vídeos, por meio eletrónico, por meio de computadores pessoais e instalados em rede. A comunicação serve para informar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser atingidos para que a estratégia da organização tenha êxito.” (Kaplan e Norton, 1997: 26, tradução própria).

Esta ferramenta que traduz a missão e a estratégia da empresa ou organização num conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho são compostos por quatro perspetivas:

Perspetiva do Cliente; Perspetiva Financeira; Perspetiva do Processo Interno; Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento. Na figura que se segue apresenta-se a estrutura do BSC segundo

Kaplan e Norton.

Figura 1: Estrutura do BSC de Kaplan e Norton

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

A filosofia do BSC assenta na visão global da estratégia das organizações apoiadas em quatro perspetivas – Financeira, Clientes, Processos internos, Aprendizagem e crescimento/perspetiva da inovação e desenvolvimento. São fixados objetivos e indicadores que têm que funcionar de forma integrada, estabelecendo relações de causa efeito entre todas as perspetivas, tendo como pressuposto o equilíbrio entre as metas de curto prazo (operações) e a visão de longo prazo (estratégia) (Pinto, 2007).

As quatro perspetivas do BSC permitem um equilíbrio entre os objetivos de curto prazo e os de longo prazo, entre os resultados desejados e os indicadores de atuação desses resultados (Kaplan e Norton, 1997).

Segundo Kaplan e Norton, as organizações que adotem a metodologia de gestão com 4 perspetivas conseguem:

1- Clarificar e criar consenso sobre a visão e a estratégia da administração;

2- Comunicar e relacionar os objetivos estratégicos à medida de toda a organização; 3- Alinhar as metas pessoais e de cada departamento à visão e estratégia da organização; 4- Planear, estabelecer as metas e alinhar a estratégia com as opiniões;

Perspetival financeira

Objetivos Métricas Medidas Iniciativas

“Para termos sucesso financeiro como devemos ser vistos pelos nossos

investidores?"

Perspetival dos processos internos

Objetivos Métricas Medidas Iniciativas

“Para satisfazer os nossos investidores e clientes, nos nossos processos teremos

que ser excelentes?" Perspetival do cliente

Objetivos Métricas Medidas Iniciativas

“Para atingir a nossa visão, como deveremos ser vistos pelos nossos

clientes?"

Perspetiva a aprendizagem

Objetivos Métricas Medidas Iniciativas

“Para concretizar a nossa visão, como poderemos desenvolver capacidades de

mudança e crescimento?"

Visão

estratégia

5- Conduzir periodicamente e rever sistematicamente a estratégia; e 6- Obter feedback sobre a aprendizagem e melhorar a estratégia.

Estes mesmos autores salientam que as quatro perspetivas demonstraram ser válidas para um grande número de empresas, mas as quatro perspetivas não são únicas e obrigatórias “não são como uma camisa de força”. Cada empresa é uma empresa e pode haver empresas a necessitar de acrescentar uma ou mais perspetivas caso as quatro perspetivas não sejam suficientes para avaliar essa empresa. (Kaplan e Norton 1997). A proposta de quatro perspetivas não é um modelo rígido, mas antes deve ser visto como um modelo possível, podendo ser ajustadas estas perspetivas ou incluir outras que melhor se adaptem à realidade da entidade.

Os autores Epstein e Roy (2004, citado por Silva 2009), consideram que a principal finalidade do

Balanced Scorecard é de proporcionar uma hierarquia de objetivos estratégicos, nas quatro

perspetivas, integrando, assim, as ligações para um resultado financeiro. O Balanced Scorecard permite formular os objetivos estratégicos em quatro perspetivas diferentes, considerando assim um efeito multidimensional.