De acordo com Womack e Jones (1998, p. XVI), o pensamento enxuto se
baseia em cinco princípios, a saber:
1) determinar, de forma precisa, o valor por produto específico;
2) identificar a cadeia de valor para cada produto;
3) fazer o valor fluir sem interrupções;
4) deixar que o cliente puxe valor do produtor;
5) buscar a perfeição.
Considera-se como valor o que se agrega à cadeia produtiva, e não o valor
decorrente do aspecto financeiro.
2.5.1 Valor
De acordo com Womack e Jones (1998, p. 4),
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A ISO 9000 é uma normatização internacional relativa ao sistema de gestão da qualidade, válida para qualquer ramo da atividade empresarial.
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A QS 9000 é outra norma específica, criada pela Divisão Automotiva da ASQC (American Society for Quality Control) como uma interpretação da ISO 9000 para o setor automotivo.
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o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico (um bem ou um serviço e, muitas vezes, ambos simultaneamente) que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico. O valor é criado pelo produtor.2.5.2 Cadeia de valor
Womack e Jones (1998, p. 8) observam que
a cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço ou, cada vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa da solução de problemas que vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia, a tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma, e a tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente. A identificação da cadeia de valor inteira para cada produto (ou,em alguns casos, para cada família de produtos) é o próximo passo no pensamento enxuto, um passo que as empresas raramente tentaram dar, mas que quase sempre expõe quantidades enormes, e até surpreendentes, de muda.
2.5.3 Fluxo
Womack e Jones (1998, p. 10-11) apontam que:
Uma vez que o valor tenha sido especificado com precisão, a cadeia de valor de determinado produto
totalmente mapeada pela empresa enxuta e,
obviamente, as etapas que geram desperdício,
eliminadas, chegou a hora de dar o próximo passo no pensamento enxuto – um passo realmente estimulante: fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam. No entanto, saiba que essa etapa exige uma mudança completa na sua mentalidade (p. 10-11).
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2.5.4 Produção puxada
Sempre de acordo com Womack e Jones (1998, p. 14),
os sistemas enxutos podem fabricar qualquer produto em produção atualmente, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as mudanças na demanda. E daí? Isso produz um fluxo de caixa extra, decorrente da redução dos estoques, e acelera o retorno sobre o desenvolvimento, mas será um feito realmente revolucionário? Na verdade, é porque a capacidade de projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente quer, quando o cliente quer, significa que você pode jogar fora a projeção de vendas e simplesmente pode deixar que o cliente puxe o produto de você, quando necessário, em vez de empurrar os produtos, muitas vezes indesejados, para o cliente.
Isso é o que a Toyota faz há mais de sessenta e cinco anos, a partir do
instante em que seus pioneiros, em viagem de conhecimento aos Estados Unidos,
observaram que um supermercado funciona desta forma: o cliente puxa a produção.
2.5.5 Perfeição
O quinto passo nesta escalada é a procura incessante pela perfeição.
Womack e Jones (1998, p. 15) explicam bem tal situação:
À medida que as organizações começarem a especificar valor com precisão, identificarem a cadeia de valor como um todo, à medida que fizerem com que os passos para a criação de valor referentes fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor da empresa, algo muito estranho começará a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço, tempo, espaço, custo e erros é infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeição, o quinto e último conceito do pensamento enxuto, não parece uma ideia maluca.
A Toyota é perseverante na utilização desses guias básicos em todas as suas
plantas ao redor do mundo.
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Além disso, convém ressaltar que a Toyota mantém um compromisso forte
com o meio ambiente, no tocante à minimização da geração de resíduos – por
exemplo, os sólidos, quando de desperdícios de materiais em suas linhas de
montagem, ou por ocasião de recalls*.
Isso é corroborado, também, por Hino (2009, p. XI):
A indústria, que,mais do que qualquer outra coisa, exaure o planeta, precisa dar total atenção ao estabelecimento de sistemas gerenciais que eliminem todo o desperdício. Um exemplo concreto disso é o Sistema Toyota de Gestão, um sistema fundamental que possibilitará a manutenção de lucros, bem como o cuidado com o planeta no século XXI.
Um aspecto também importante, quando se pensa em implementar práticas
condizentes ao pensamento enxuto em uma empresa, é o assinalado por Womack e
Jones (1998), quando da visita à Lantech (Lancaster Technologies), fabricante
norte-americana de uma nova forma de embalagem de produtos para expedição:
adoção de uma visão de longo prazo, virtuosismo técnico e uma disposição apaixonada a obter sucesso – são essenciais para qualquer organização que está fazendo a transição para a produção enxuta (WOMACK e JONES, 1998, p. 122).