Poder, cultura e gênero

Observa-se, nos subtítulos “Tipos, bases e fontes de poder” e “Poder e política”, que fatores individuais e organizacionais determinam as fontes de poder e a presença ou não de comportamentos políticos, nas organizações. Além desses fatores já descritos, alguns autores como Bowditch e Buono (1992), Krumm (2005), Muchinsky (2004), Spector (2002) e Paz, Martins e Neiva (2004) associam outras variáveis – cultura e gênero – ao fenômeno poder.

Quanto à relação entre gênero e poder, Bowditch e Buono (1992), Krumm (2005) e Spector (2002) falam dessa relação ao apresentarem a influência do gênero na liderança. Esses autores descrevem pesquisas que buscaram confirmar as diferenças quanto ao estilo de liderar, entre homens e mulheres e, também, o acesso das mulheres aos cargos de comando formal, nas organizações. Partindo do pressuposto de que, para alguns autores do comportamento humano no trabalho, referenciados neste capítulo, liderança é poder, ou que líderes, sejam nomeados ou naturais, possuem a capacidade de influenciar pessoas e os resultados organizacionais, parece possível dizer que as discussões sobre as diferenças de liderança entre homens e mulheres dizem respeito, também, às diferenças entre homens e mulheres no exercício de seu poder. Dentre os três autores acima citados, Bowditch e Buono (1992) já fizeram essa associação, diretamente, ao intitular a sessão de “Sexo, poder e liderança”.

Krumm (2005) demonstra que as pesquisas sobre os efeitos do gênero, na liderança, ainda são confusas. Bowditch e Buono (1992), Krumm (2005) e Spector (2002) relatam pesquisas sobre o gênero e a liderança eficaz, as quais constataram que as pessoas identificam características ‘masculinas’ (agressividade, competitividade, compartilhamento de riscos) como gerenciais ou como as características de um gerente bem sucedido, nas organizações; e as ‘femininas’ (cooperação, comunicatividade, dentre outras) como não gerenciais. De acordo com os autores, essa percepção, por parte dos superiores que fazem contratações nas organizações, dificultam o acesso das mulheres a cargos de gerência, principalmente gerências de alto escalão, por acharem que elas não possuem as características de um gerente eficaz. Essa percepção também cria o comportamento entre as mulheres de que, para ocuparem cargos de chefia, precisam se masculinizar, a fim de serem bem sucedidas nesse

contexto organizacional, ainda permeado de estereótipos machistas, tornando-se “brigonas”, “severas” e “egoístas”. Quanto ao estilo de liderança e gênero, pesquisas de Eagly e Johnson, de 1990, descobriram que os estilos de liderança de homens e mulheres, em situações de laboratório e de campo, eram mais autocráticos entre os homens e mais democráticos entre as mulheres (BOWDITCH; BUONO, 1992; KRUMM, 2005; SPECTOR, 2002).

As pesquisas que Bowditch e Buono (1992), Krumm (2005) e Spector (2002) relataram sugerem que, numa sociedade patriarcal e competitiva, as referências de lideranças que parecem predominar são as masculinas. Todavia, Krumm (2005) apresentou uma pesquisa sobre liderança e gênero, a qual parece deixar clara a maneira como a mulher exerce liderança e poder. A autora cita a pesquisa de Rosener, de 1990, sobre liderança interativa. Rosener descreveu esse novo padrão de liderança feminina como ‘liderança interativa’, porque a ênfase está na mulher - líder trabalhando para tornar suas interações positivas para todos os envolvidos (KRUMM, 2005). A autora relata que as mulheres da amostra da pesquisa de Rosener comportavam-se da seguinte maneira: a) estimulavam a participação dos empregados de maneira significativa, mas não deixavam o controle de lado; b) mesmo tomando a decisão final, as mulheres da amostra, diante de uma decisão difícil de ser tomada, perguntavam aos empregados o que eles fariam se estivessem na posição delas; c) compartilhavam poder e informações; d) procuravam melhorar a auto-estima dos empregados e transmitir-lhes energia.

Atualmente, à medida que o sistema empresarial torna-se mais globalizado, muitas das orientações que a sociedade, tradicionalmente, caracterizou como ‘femininas’ tornam-se, cada vez mais, componentes importantes para o sucesso organizacional: os “tipos de habilidades necessárias para o sucesso num mercado global, por exemplo, a paciência para desenvolver relacionamentos, comunicações e sensibilidade social em culturas diferentes, são os pontos tradicionalmente fortes das mulheres” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 138). Todavia, Krumm (2005) e Spector (2002) demonstram que embora a discriminação seja ilegal, observa-se que os ganhos financeiros em postos de liderança e o acesso a posições de gerência de alto escalão ainda são diferentes para as mulheres, as minorias raciais e étnicas: “assim como as mulheres em posições administrativas, os componentes de minorias raciais e étnicas muitas vezes sentem que há um teto de vidro que lhes permite ver o que é possível em relação aos postos de liderança, mas que não lhes dá acesso a essas posições” (KRUMM, 2005, p. 152).

Quanto à relação entre poder e cultura, observam-se dois tipos de associação entre os autores: Paz, Martins e Neiva (2004) falam da relação entre poder e cultura organizacional; já

Muckinsky (2004) e Krumm (2005) falam da liderança transcultural ou multicultural, relatando pesquisas que confirmam que o estilo de administrar e gerenciar depende da cultura de cada país.

Paz, Martins e Neiva (2004) afirmam que a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg (1983), foi um marco teórico nos estudos do poder na área da administração, por ser uma teoria de enfoque sistêmico, que contempla os níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos, caracterizando, assim, o poder organizacional com dinamismo e fluidez. Após apresentarem a Teoria de Mintzberg (1983), as autoras sugerem que, sem dúvida, o poder é um elemento componente da cultura organizacional, ao mesmo tempo em que dá suporte para mudança ou manutenção para ela:

“Portanto, como esses fenômenos – ritos, mitos e valores, são compreendidos como o poder invisível da organização, e são elementos importantes da cultura organizacional; como os jogos políticos são o próprio movimento do poder e são utilizados por indivíduos e grupos para manter ou mudar o estilo de ser da organização; como as configurações e os etilos de caráter também dão o jeito de funcionar da organização; e como entendemos a cultura como o jeito de pensar, sentir e agir das organizações, compreendemos que, ao investigar o poder organizacional, estamos tratando também da cultura organizacional” (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 403).

Krumm (2005) demonstra que o estilo de administração, muitas vezes, está estreitamente relacionado com a cultura do país no qual a empresa está baseada. A autora relata que algumas pesquisas encontraram diferenças significativas no estilo de gerenciamento entre os países americanos, europeus e asiáticos (HASHIMOTO; RAO, 1997; HUI; GRAEN, 1997; SUUTARI, 1996; TAYEB, 1994 apud KRUMM, 2005).

Muchinsky (2004) também relata outras pesquisas, as quais confirmam que as forças culturais afetam o tipo de comportamento do líder, geralmente aceito, sancionado e eficaz em um tipo de organização. O autor conclui que essas pesquisas demonstram, então, que não existe um conceito único e universal de liderança.

Em função da associação que os autores do comportamento humano no trabalho fazem com poder e liderança, fica-se como hipótese de que a maneira como é exercido o poder nas organizações de trabalho depende das características da cultura organizacional e, talvez, também da cultura do país onde está inserida a organização.