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15 Categoria: características pessoais que influenciam nas relações de poder, na percepção

3.1 O poder nas organizações: uma visão geral

3.1.4 Poder e influência

A relação entre poder e influência mostra-se muito estreita, na concepção dos autores do comportamento humano no trabalho. Analisando-se as conceituações de poder, apresentadas anteriormente (Quadro 04), observa-se que o substantivo “influência” é, praticamente, usado em todas as definições: poder é igual a influência (exercer poder é exercer influência). No subtítulo, “Poder, supervisão, gerência e liderança”, observou-se, também, uma estreita relação entre influência e liderança. A maioria das conceituações de liderança adotada pelos autores são concebidas como um processo de influência sobre as atitudes e comportamentos dos membros do grupo, com o objetivo de atingir as metas organizacionais.

Todavia, dos capítulos analisados, seis autores: Dubrin (2003), Hellriegel, Slocum Jr. e Woodman (2001), Krumm (2005), Muchinsky (2004), Robbins (1999) e Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) ressaltam algumas diferenças entre os termos poder e influência e apresentam as táticas ou estratégias de influência que os líderes e gerentes poderão usar para convencer os outros (subordinados, pares ou superiores).

Dubrin (2003, p. 302) afirma que os significados de influência e poder são muito próximos; influência “é também a habilidade de mudar comportamentos”, porém é mais sutil

e indireta que o poder. O poder afeta os resultados com maior facilidade do que a influência. Conforme o autor, além de usar poder e táticas políticas para convencer as pessoas, os gerentes podem usar uma variedade de táticas de influência:

a) liderança pelo exemplo – o gerente influencia o membro do grupo agindo como um modelo positivo de um comportamento desejável;

b) assertividade – ser franco e direto em suas exigência, dar ordens claras aos subordinados;

c) racionalidade – usar argumentos racionais e lógicos para convencer o subordinado;

d) insinuação – agir de modo amigável um pouco antes de fazer uma exigência; e) troca – fazer barganhas com os membros do grupo;

f) apelo inspirador e exibição de emoções – envolve uma exibição de emoções por parte do influenciador, como também inclui o apelo às emoções dos membros do grupo;

g) contar piadas e brincar – uma brincadeira bem humorada e de bom gosto é eficaz nos casos em que uma declaração direta pode ser interpretada como uma crítica áspera.

Dubrin (2003) acrescenta que qualquer tática de influência pode desencadear a resistência do público-alvo se for inapropriada para a situação ou se for aplicada sem habilidade. Assim, tato, diplomacia e percepção são necessários para o uso eficaz das táticas de influência (DUBRIN, 2003).

Hellriegel, Slocum Jr. e Woodman (2001, p. 277) vêem influência e poder como sinônimos: “estratégias de influência são métodos através dos quais indivíduos ou grupos exercem poder ou influência sobre o comportamento dos outros”. Quanto aos exemplos de estratégias de influência que podem ser usadas no ambiente de trabalho para influenciar subordinados, colegas e superiores, os autores citam as nove estratégias categorizadas por Yukl e Tracey (1992):

a) persuasão racional – as pessoas usam de argumentos lógicos e fatos evidentes para persuadir o outro de que o pedido proposto é viável e provável que resulte na realização dos objetivos da tarefa;

b) apelo inspirador – as pessoas fazem um pedido ou proposta que despertam o entusiasmo do outro, apelando para seus valores, ideais ou aspirações ou usando a crescente confidência existente entre eles;

c) consulta – as pessoas buscam a participação do influenciado no planejamento de estratégias, atividades ou mudanças, onde o suporte e assistência dele são desejados, ou a pessoa está disposta a modificar um pedido para negociar com seus interesses e sugestões;

d) agradar – as pessoas buscam conseguir um pedido com bom humor ou com bons modos ou pensando favoravelmente acerca do outro, antes de pedi-lo para fazer alguma coisa;

e) troca – as pessoas oferecem uma troca de favores, indicam vontade para futuras trocas ou prometem parte dos benefícios se o outro ajudar a executar a tarefa;

f) apelo pessoal – as pessoas apelam para os sentimentos de lealdade e amizade do outro, antes de pedi-lo para fazer alguma coisa;

g) coalizão – as pessoas buscam o auxílio de outras pessoas para persuadir o outro a fazer alguma coisa ou usam o suporte de outros como um argumento para obter acordo;

h) legitimidade – as pessoas buscam estabelecer a legitimidade de um pedido reivindicando autoridade ou direito para fazê-lo ou certificando-se de que seja compatível com as políticas, papéis, práticas ou tradições da organização;

i) pressão – as pessoas usam demandas, ameaças ou lembretes persistentes para influenciar o outro a fazer o que elas desejam.

Yukl e Tracey (1992) verificaram que a persuasão racional, o apelo inspirador e a consulta foram as táticas mais eficazes para se obter o comprometimento dos colaboradores, enquanto a pressão, a coalizão e a legitimidade foram as menos eficazes. Já as táticas agradar e troca foram moderadamente eficazes para influenciar subordinados e colegas, mas não eficazes para influenciar superiores. Observou-se, também, que os gerentes da pesquisa usaram mais o apelo inspirador, agradar e a pressão para influenciar subordinados; o apelo pessoal, a troca e a legitimidade para influenciar colegas; a coalizão para influenciar colegas e superiores; e a persuasão para influenciar superiores.

Krumm (2005) faz uma distinção entre poder e influência. Segundo a autora, as bases do Poder Social, propostas por French e Raven (1959), repousam na capacidade de exercer determinados tipos de controle, mas a real modificação do comportamento ou das atitudes é denominada influência. Para Muchinsky (2004), apesar do poder ser visto tanto como influência sobre as atitudes e os comportamentos das pessoas como influência sobre eventos, a influência é um conceito fundamental na liderança. O autor ressalta que a eficácia da liderança pode ser compreendida pelo uso eficaz das estratégias de influência. Tanto Krumm

(2005) quanto Muchinsky (2004) citam as táticas de influência definidas por Yukl e Tracey (1992), já descritas anteriormente, para explicar como os líderes, gerentes e administradores podem exercer influência no ambiente de trabalho.

Robbins (1999) usa os termos influência e poder como sinônimos, no decorrer do texto. Para explicar como gerentes e líderes poderão influenciar seus superiores, colegas e subordinados, Robbins (1999) cita as táticas de influência definidas por Kipnis, Schmidt e Wilkinson (1980), com exceção da tática bloquear:

a) assertividade – é identificada pelo alto uso de comportamentos como exigir, ordenar e fixar prazos finais para execução de tarefas;

b) agradar (amizade) – agir de forma humilde e fazer com que a outra pessoa sinta-se importante, antes de fazer um pedido;

c) racionalidade – usar de comportamentos como escrever um plano detalhado e explicar as razões do pedido solicitado;

d) sanções – usar de sanções como impedir aumento de salário ou ameaçar a perda do emprego a fim de alcançar obediência;

e) troca/barganha – envolve a troca de benefícios positivos. Inclui oferecer favores ou fazer sacrifícios pessoais a fim de ser atendido;

f) apelo superior (maior autoridade) – buscar a influência de níveis superiores da organização como um adicional para obter a conformidade do influenciado. Inclui fazer um apelo formal aos níveis superiores ou obter um suporte informal de superiores;

g) bloquear – inclui desempenhar as tarefas de forma lenta ou ameaçar de parar de trabalhar;

h) coalizão – inclui a obtenção de suporte dos colegas e subordinados a fim de pressionar o outro para a obediência;

A pesquisa de Kipnis, Schmidt e Wilkinson (1980) revelaram que os gerentes tendem a usar todas as táticas; no entanto, a assertividade e sanções foram usadas com mais freqüência para influenciar subordinados; as táticas agradar, troca de benefícios e apelo pessoal foram usadas com igual freqüência para influenciar subordinados e colegas; e a racionalidade foi usada com mais freqüência para convencer superiores. A pesquisa também revelou que alguns fatores afetam a seleção, por parte do gerente, de uma tática de influência em detrimento de outra: a) o poder relativo do gerente e seus alvos de influência (superiores, colegas ou subordinados); b) a razão para o exercício da influência; c) a resistência da pessoa-

alvo; d) o status/posição dos gerentes na organização; e) o porte da organização; e f) se a organização foi sindicalizada.

Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p. 214) expõem que, enquanto o poder é a força que a pessoa usa para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida, “a influência é o que você tem12 quando exerce o poder e é expressa pela resposta comportamental dos outros ao seu exercício de poder”. Conforme os autores, há muitas maneiras de exercer influência nas relações, sendo algumas delas (também citam sete das oito táticas categorizadas por Kipnis, Schmidt e Wilkinson, em 1980): razão, amizade, coalizão, barganha, assertividade, maior autoridade e sanções.