Poder, política, conflito e negociação

Dos capítulos identificados, cinco autores - Daft (2003), Dubrin (2003), Hellriegel, Slocum Jr. e Woodman (2001), Robbins (1999), Shermerhorn Jr. Hunt e Osborn (1999), já trazem no título do capítulo a associação de poder com política (QUADRO 03). Outros autores, como Davis e Newstrom (1992), Hardy e Clegg (2001), Paz, Martins e Neiva (2004) e Spector (2002) denominam o capítulo de outra forma, mas falam da relação entre poder e política no decorrer do texto. E apenas os autores – Daft (2003) e Wagner III e Hollenbeck (1999) associam, diretamente, poder a conflito, política e negociação.

No texto dos autores citados, observam-se algumas constantes: a) a crença de que o poder, o conflito e a política nas organizações são inerentes e naturais; b) uma visão comum acerca da concepção de política organizacional e dos fatores que propiciam o comportamento político nas organizações; c) alguns autores exemplificam tipos de comportamentos políticos legítimos/ilegítimos, éticos/antiéticos, presentes no ambiente organizacional; e d) praticamente todos os autores apresentaram táticas ou estratégias políticas que os indivíduos, grupos ou departamentos já usam ou poderão usar para alcançar, exercer poder e/ou nele se manter.

De acordo com Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) existem, na literatura, duas visões de política organizacional. A primeira delas é influenciada pela obra de Maquiavel, que explica como obter e manter o poder por meio da ação política: ‘política organizacional’ pode ser definida como a gestão da influência para atingir fins não sancionados pela organização,

ou para atingir fins sancionados por meios de influência não-sancionados. A segunda visão, segundo os autores, considera a política uma função necessária e resultante das diferenças nos auto-interesses dos indivíduos: ‘política organizacional’ é encarada como a arte do relacionamento criativo de interesses conflitantes, ou como o uso do poder para desenvolver fins socialmente aceitáveis e meios que propiciem um equilíbrio entre os interesses individuais e coletivos (SHERMERHORN Jr.; HUNT; OSBORN, 1999).

Para diversos autores – Daft (2003), Hellriegel, Slocum Jr. e Woodman (2001), Robbins (1999), Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) e Wagner III e Hollenbeck (1999) - a incerteza e o conflito são naturais e inevitáveis no ambiente organizacional porque as organizações são compostas por indivíduos e grupos com diferentes valores, objetivos e interesses; há uma interdependência entre grupos e indivíduos no desempenhar de suas funções; existem divergências quanto a metas, orientações de tempo, recursos, práticas de recompensa, status e percepções gerais; os recursos costumam ser escassos, o que gera conflito; e as decisões são tomadas num clima de ambigüidade (onde as justificativas não são objetivas e sim abertas às interpretações), pois as pessoas costumam usar de qualquer influência para ver seus objetivos e interesses satisfeitos. Dessa forma, a política é uma forma de usar o poder para alcançar acordos e resolver conflitos, pois inclui discussões informais que permitem aos participantes chegar a um consenso e tomar decisões que, de outro modo, não poderia ser feito (DAFT, 2003); é um modo informal que as pessoas (líderes, gerentes, subordinados) utilizam para alcançar, exercer e proteger o seu poder (DAVIS; NEWSTROM, 1992; DUBRIN, 2003, SPECTOR, 2002); é uma forma de indivíduos, grupos ou departamentos usarem de poder e outros recursos para obterem resultados de acordo com seus próprios interesses (HELLRIEGEL; SLOCUM JR.; WOODMAN, 2001, ROBBINS, 1999).

Paz, Martins e Neiva (2004) não definem política organizacional, porém apresentam a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg (1983), na qual se observa a relação entre poder e política. Mintzberg (1983) propõe que o comportamento nas organizações é um jogo de poder, no qual vários jogadores (influenciadores internos e externos à organização) tentam controlar as ações e as decisões organizacionais, por meios ou sistemas de influência. Os influenciadores externos à organização poderão usar as normas sociais, a coação formal, o controle direto e admissão no conselho diretor como meios para influenciar os resultados organizacionais. Já os influenciadores internos, além de usarem os sistemas de autoridade, de ideologia e de especialistas, poderão usar a política para exercer poder ou influência.

De acordo com Mintzberg (1983), a política, geralmente, significa três coisas: a) comportamento fora dos sistemas de influência legítimos; b) comportamento designado para

beneficiar um indivíduo ou grupo, ostensivamente à margem da organização como um todo; e c) comportamento de natureza conflitiva, jogando indivíduos ou grupos contra a organização ou uns contra os outros. Para o autor, o sistema político é utilizado pelos influenciadores internos quando ocorrem problemas nos demais sistemas (autoridade, ideologia e especialização) ou quando estes não satisfazem as suas necessidades. Nesse sistema, os jogos políticos – jogos para resistir à autoridade, para conter a resistência à autoridade, para construir bases de poder, para derrotar rivais e para efetivar mudanças organizacionais13 – são importantes mecanismos que os influenciadores internos poderão utilizar para afetar os resultados organizacionais. Mintzberg (1983) propõe que o poder, nas organizações, é bem dinâmico, resultando em configurações do tipo: Instrumento, Sistema Fechado, Autocracia, Missionária, Meritocracia e Arena Política. Nessa última configuração de poder, predomina o conflito, pois todos os influenciadores tentam, a todo custo, proteger seus interesses ou perseguir seus objetivos privados (MINTZBERG, 1983).

Quanto aos fatores que propiciam o comportamento político, Dubrin (2003) esclarece que as divergências de interesses e demandas dentro e fora da organização, a forma em pirâmide das organizações, a tomada de decisão quando não existe uma política formal, a necessidade de poder e o machiavelismo são fatores que contribuem para a existência de comportamentos políticos no ambiente de trabalho.

Hellriegel, Slocum Jr. e Woodman (2001), também citam fatores situacionais e fatores individuais que determinam a presença de comportamentos políticos nas organizações de trabalho:

a) fatores situacionais – é mais provável acontecer o comportamento político quando os recursos estiverem escassos; quando as regras e os procedimentos organizacionais estiverem obscuros e quando não houver um processo de avaliação de desempenho definido e claro;

b) fatores individuais – certas características de personalidade, como uma grande necessidade de poder, um estilo de relacionamento maquiavélico, um alto lócus de controle interno e uma preferência para tomar decisões de alto risco predispõe algumas pessoas a se engajarem em comportamentos políticos.

Por fim, Robbins (1999) também descreve fatores individuais e organizacionais, sendo os organizacionais aqueles que mais determinam a presença de comportamento político. Como fatores individuais têm-se o autocontrole elevado, o lócus de controle interno, a

personalidade maquiavélica, o investimento feito na organização, a percepção de alternativas de emprego e as expectativas de sucesso. Como fatores organizacionais, o autor cita a realocação de recursos, os recursos em declínio, as oportunidades de promoções oferecidas; o baixo nível de confiança dentro da organização; a ambigüidade de papéis; os sistemas de avaliação de desempenho não claros; as práticas de alocação de recompensas do tipo soma- zero (ganha-perde); um processo de tomada de decisão do tipo democrático; pressão para alto desempenho e a prática de comportamentos políticos por parte dos superiores.

Alguns autores afirmam que tanto o conflito (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999) quanto a política (DAFT, 2003; DUBRIN, 2003; HELLRIEGEL; SLOCUM Jr.; WOODMAN, 2001, ROBBINS, 1999) não devem ser qualificados como bom ou ruim, pois muitas vezes tornam-se funcionais para a organização.

Como problema, o conflito precisa ser gerenciado mediante barganha e negociação, ou resolvido pela reestruturação das relações de interdependência mediante uso de mecanismos de desacoplagem ou de vinculação de unidades (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). Ou, ainda, os gerentes podem superar os conflitos usando táticas para reforçar a colaboração e cooperação entre os departamentos: a) criar dispositivos de integração; b) utilizar o confronto e a negociação; c) programar consulta intergrupal; d) praticar rotação de membros; e) criar missão compartilhada e metas superordenadas (DAFT, 2003).

Apesar de não qualificarem a política como algo bom ou ruim, observa-se que alguns autores adotam as nomenclaturas, ético/antiético e legítimo/ilegítimo, para enquadrarem determinados comportamentos políticos. Dubrin (2003) cita 12 táticas políticas éticas e antiéticas que podem ser usadas pelos gerentes:

a) éticas – desenvolver contatos de poder; administrar a impressão que causa nos outros; controlar informação vital; manter-se informado; ser cortês, agradável e positivo; evitar erros políticos (criticar pesadamente um superior em público, passar por cima do gerente com uma queixa ou ‘queimar o filme’ criando antagonismo com os antigos empregados); pedir aos clientes satisfeitos que entrem em contato com o seu superior e elogiar sinceramente;

b) antiéticas – ‘apunhalar pelas costas’; abraçar ou demolir (remover do recinto, rivais que a pessoa prejudicou no passado, com suas ações); fazer com que uma pessoa erre; e jogos territoriais ou guerras de gramado (competir por três tipos de território dentro do moderno jogo corporativo da sobrevivência: informação, relacionamentos e autoridade).

Por sua vez, Robbins (1999) enquadra como legítimo e ilegítimo, alguns tipos de comportamentos políticos presentes no dia a dia das organizações:

a) legítimo – refere-se à política normal do dia a dia, como: reclamar com o supervisor; passar por cima da cadeia de comando; formar coalizões, obstruir políticas ou decisões organizacionais por meio da não ação ou da adesão excessiva a regras; e desenvolver contatos fora da organização por intermédio das atividades profissionais de alguém;

b) ilegítimo – são os comportamentos que violam as regras implícitas do jogo, como sabotagem, denúncias e protestos simbólicos (usar roupas não tradicionais, usar buttons de protesto e faltar ao trabalho alegando doença).

Os autores, ao associarem poder e política, também buscaram apresentar táticas ou estratégias políticas que os gerentes, líderes e administradores podem utilizar para exercerem o poder. De acordo com Daft (2003), o gerente deve ter habilidade e disposição para exercer poder, sendo as táticas políticas para alcançar esse fim: a) formar coalizões; b) expandir redes; c) controlar as premissas de decisão; d) aumentar a legitimidade e a especialização; e) explicitar as preferências, porém mantendo o poder implícito, ou seja, “o poder funciona melhor quando é usado discretamente, pois chamar atenção para o poder é perdê-lo” (DAFT, 2003, p. 428). Para Davis e Newstrom (1992), os líderes poderão usar de algumas táticas para ganhar poder político: a) fazer trocas sociais; b) fazer alianças; c) tornar-se identificado com a mais alta autoridade e/ou figura de poder numa organização; d) controlar informações cruciais para a organização; e) distribuir serviços de maneira seletiva para os colaboradores; f) adquirir símbolos de status e poder; g) realizar jogos de poder e h) formar redes.

Robbins (1999) apresenta sugestões de como os gerentes podem melhorar a sua eficácia política: a) estruturando argumentos em termos de objetivos organizacionais, mesmo que seja em benefício próprio; b) desenvolvendo a imagem certa, de acordo, com o ambiente organizacional; c) ganhando controle dos recursos críticos para a organização; d) tornando-se indispensável para a organização; e) tornando-se visível; f) desenvolvendo aliados poderosos; g) evitando membros ‘queimados’, ou seja, membros com desempenho e lealdade suspeitos; h) apoiando os seus superiores. Além, dessas oito sugestões, o autor também cita a administração de impressão e os comportamentos defensivos para evitar a ação, a culpa e a mudança como exemplos de táticas ou estratégias muito utilizadas, atualmente, para alcançar e exercer poder, nas organizações.

Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) citam algumas estratégias políticas que as pessoas podem usar para alcançar e proteger seus próprios interesses, dentro das organizações:

a) evitar agir e assumir riscos – só trabalhar de acordo com as regras, ‘se fingir de bobo’, tratar as pessoas como se fossem números, coisas ou objetos para ganhar tempo;

b) redirecionar as responsabilidades e atribuições – definir a tarefa de tal forma que ela se torne a responsabilidade formal de outra pessoa; só começar a trabalhar quando toda a papelada estiver no lugar certo, deixando bem claro que só vai seguir os procedimentos; contar a história de outra forma; atribuir culpa a alguém ou grupo que tenha dificuldade em se defender como funcionários demitidos, pessoas de fora, oponentes, minorias; atribuir a causa dos problemas ao mercado, ao declínio da economia etc.; atribuir culpa ao fato de não terem investido dinheiro, o suficiente, para implementar o plano todo;

c) defender sua área - primeiro, compreender quais são as unidades e subunidades que possuem mais poder dentro da organização, podendo depois, controlar recursos estratégicos para a empresa por meio de aquisições e fusões ou mudando as regras do jogo.

Finalizando, as críticas feitas por Hardy e Clegg (2001), em relação às definições de política da literatura gerencial, parecem ser aplicáveis à relação entre poder e política, apresentada pelos autores do comportamento humano no trabalho. De acordo com Hardy e Clegg (2001), os teóricos funcionalistas tendem a definir a política organizacional como o uso do poder não sancionado ou ilegítimo, no sentido de se alcançarem objetivos não sancionados ou ilegítimos. Os autores explicam que essa definição deixa evidente que o poder, quando exercido pela organização (personificado nos administradores, gerentes), é considerado legítimo, independente se a forma como é exercido for abusiva, ou se os objetivos com o seu exercício for de dominação, ou para atingir interesses próprios. Ao contrário, quando o poder é usado fora das sanções formais, é considerado ilegítimo, clandestino, pertencendo aqui o comportamento daqueles que discordam do poder formal. Os autores do comportamento humano no trabalho, apesar de colocarem que os comandantes formais (líderes, supervisores, gerentes e administradores) utilizam e poderão utilizar o comportamento político para obter, exercer poder ou para nele se manter, parecem demonstrar que a política, quando usada por esses comandantes, é legítima, pois justificam que a estão usando para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado, quando o comportamento político é usado para satisfazer

interesses próprios, que não estão de acordo com as sanções formais e as metas da organização, ou, ainda, quando é usado por aqueles que contrariam a organização, é considerado ilegítimo (ver as discussões quanto ao comportamento legítimo/ilegítimo e ético/antiético no subtítulo 3.1.7 “Poder e ética”).