Possíveis causas que reduzem a produtividade

Como Teicholz (2014) refere, a descrição das potenciais causas de baixa produtividade do trabalho no SC é bem conhecida pelos profissionais. Contudo, é difícil ou talvez impossível conhecer a importância relativa de cada fator que contribui para este

y = -0,0453x + 107,14

85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135

PRODUTIVIDADE (%)

MÊS

Produtividade no Setor da Construção em Portugal (Base 2015)

Revisão Bibliográfica

Jorge António Simões Vargas 11

problema, visto que variam de projeto para projeto, assim como entre os tipos de trabalho envolvidos. Segundo o mesmo autor, as principais causas da baixa produtividade no SC são as seguintes:

1. Produtos de trabalho exclusivos e complexos, construídos por equipas diferentes e dispersas entre si, sob condições variadas, regulamentares e climáticas;

2. Um sistema de compras baseado em equipas competitivas e não colaborativas;

3. Uso inadequado de dados, amplamente baseado em documentos em papel produzidos por uma equipa altamente fragmentada;

4. Um ambiente económico caracterizado pela queda dos preços reais do trabalho.

Também, Elizar et al. (2015) afirmam que os projetos de construção apresentam uma elevada complexidade, o que requer uma boa capacidade de gestão de recursos. Assim, durante o processamento de projetos de construção existem frequentemente desperdícios.

Mais precisamente, 12,51% provocados por uma seleção ineficiente de materiais, 11,39%

provêm da danificação de material durante a execução de projetos e 4,67% causados por más práticas de gestão de resíduos.

De igual forma, Jaffar et al. (2011) mencionam que o processo complexo, interdependente e demorado de projetar e construir uma casa torna a construção numa atividade no qual as disputas são praticamente garantidas. Além disso, o envolvimento multidisciplinar no projeto de construção também gera conflitos entre as diferentes partes envolvidas. Assim, estes “conflitos e disputas são inevitáveis para o SC visto que a maioria dos projetos de construção apresentam várias incertezas”.

As fontes comuns de disputas na construção estão amplamente relacionadas a questões contratuais, incluindo a variação de requisitos, extensão de prazos, pagamentos dos clientes, qualidade de especificação técnica, disponibilidade de informações, administração e gestão, expectativas e determinação irrealista dos clientes (Jaffar et al., 2011).

Os conflitos podem dificultar a comunicação entre indivíduos, romper relações pessoais e profissionais e produzir tensão desnecessária, o que diminui a eficácia das organizações na execução de tarefas. Deste modo, se a disputa não for gerida adequadamente, a criação de atrasos e o aumento dos custos de projetos tornam-se bastante

Análise dos Fatores de Produtividade no Setor da Construção: um caso de estudo em casas modulares e seu impacto para a construção lean

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prováveis, podendo mesmo prejudicar as relações com os clientes a longo prazo (Jaffar et al., 2011).

Ainda, Radziszewska-Zielina et al. (2019) afirmam que muitas decisões essenciais não são tomadas ao nível das estruturas organizacionais formais, mas são o resultado das relações informais entre os participantes do projeto de construção.

Porventura, a gestão de riscos nos projetos de construção normalmente possui uma abordagem reducionista. Por exemplo, na maioria dos casos presentes no SC os riscos são resolvidos através da aplicação de contingências (dinheiro) ou flutuações (tempo). Deste modo, não é feita uma análise de riscos mais abrangente, limitando a qualidade da gestão e execução dos projetos. Por tudo isto, a maior parte dos projetos terminam com custos excedentes e atrasos diversos (Serpella et al., 2014).

Analisando de outra perspetiva, de acordo com o Instituto da Indústria da Construção (IIC), os desempenhos apresentados pelas indústrias de manufatura e de construção estão presentes, respetivamente, nas figuras 6 e 7 (Bayhan et al., 2019).

Figura 6. Desempenho de Indústria de Manufatura (Fonte: Adaptado de Bayhan, Demirkesen e Jayamanne, 2019).

62%

12%

26%

Indústria de Manufatura

Atividades que acrescentam valor

Atividades de suporte Trabalho desperdiçado

Revisão Bibliográfica

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Figura 7. Desempenho de Indústria de Construção (Fonte: Adaptado de Bayhan, Demirkesen e Jayamanne, 2019).

Através destas figuras é possível notar a grande discrepância em termos de desempenho apresentados pelas diferentes indústrias, onde na construção apenas 10% das atividades acrescentam valor ao cliente, comparativamente com a indústria de manufatura que apresenta um valor de 62% (Bayhan et al., 2019).

Num estudo realizado na Arábia Saudita constatou-se que apenas 30% dos projetos de construção foram concluídos dentro das datas de conclusão programadas e que o tempo médio excedido foi de 10 a 30% (Ramanathan et al., 2012).

Isto deve-se ao facto das medidas tradicionais utilizadas na construção que geralmente concentram-se apenas nos custos ou na produtividade, não tornando os resíduos e os desperdícios visíveis, tão pouco estimulam a melhoria contínua (Koskela, 1992).

Koskela (2000) alega que a base conceitual da gestão na construção normalmente é orientada pela noção de transformação. Os métodos de gestão utilizados são contraproducentes, negligenciando os princípios de gestão de fluxo e de valor, o que proporciona o aparecimento considerável de desperdícios e perdas de valor na construção.

Contudo, as peculiaridades da construção têm um grande impacto na estrutura e no comportamento dos fluxos de materiais. Isto é:

1. Existem três tipos de fluxo em ação no local de construção (materiais, produto e montagem) em contraste com uma fábrica de manufatura que possui apenas dois tipos de fluxo (materiais e produto);

2. Existe um elevado grau de variabilidade inerente aos projetos de construção, devido às peculiaridades da construção associadas a esses fluxos.

10%

33%

57%

Indústria de Construção

Atividades que acrescentam valor

Atividades de suporte Trabalho desperdiçado

Análise dos Fatores de Produtividade no Setor da Construção: um caso de estudo em casas modulares e seu impacto para a construção lean

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3. Visto que a produção na construção é do tipo montagem, existe uma elevada vulnerabilidade devido à variação do fluxo de entrada de materiais;

4. Numa fábrica comum de manufatura, várias peças de um produto em transformação podem estar presente simultaneamente em diferentes estações de trabalho, ao contrário do processo produtivo da construção onde não é possível.

Na tabela seguinte encontram-se resumidas e enumeradas as possíveis causas que reduzem a produtividade na construção obtidas pela literatura revista. Também é importante mencionar que existe um certo padrão predominante no que se trata a estas causas. Mais precisamente, nota-se que frequentemente as causas que afetam a produtividade no SC são em termos da complexidade dos projetos de construção, das disputas entre as equipas de um projeto, da gestão de desperdícios e resíduos incorrecta, da inexistência de um sistema de informação ou de Gestão Visual (GV), da gestão de projetos incorrecta e da variabilidade presente num projeto de construção.

Tabela 1. Possíveis causas que reduzem a produtividade na construção.

Possíveis causas 1. Produtos de trabalho exclusivos e complexos;

2. Equipas diferentes, dispersas e fragmentadas;

3. Sistema de compras baseado em equipas não colaborativas;

4. Uso inadequado de dados;

5. Queda dos preços reais do trabalho.

(Teicholz, 2014) 1. Elevada complexidade dos projetos de construção;

2. Desperdícios frequentes nos projetos de construção, mais precisamente:

a. 12,51% provocados por uma seleção ineficiente de materiais;

b. 11,39% provêm da danificação de material durante a execução de projetos;

c. 4,67% causados por más práticas de gestão de resíduos.

(Elizar et al., 2015)

1. Processo de construção complexo, interdependente e demorado;

2. Atividade no qual as disputas e conflitos são praticamente garantidos;

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3. As fontes de disputas na construção advém de questões contratuais;

4. Dificuldade de comunicação entre as equipas;

5. Existência de custos excedentes e atrasos diversos.

(Jaffar et al., 2011)

1. Muitas decisões resultam de relações informais. Se disputas e conflitos existirem, os processos de tomada de decisão ficam comprometidos.

(Radziszewska-Zielina et al., 2019)

1. Abordagem reducionista da gestão de riscos nos projetos de construção;

2. A qualidade de gestão e execução dos projetos é limitada;

3. Existência de custos excedentes e atrasos diversos.

(Serpella et al., 2014)

1. Na indústria de construção apenas 10% das atividades acrescentam valor ao cliente, ao contrário da indústria de manufatura que apresenta um valor de 62%.

(Bayhan et al., 2019)

1. Apenas 30% dos projetos de construção (Arábia Saudita) são concluídos dentro das datas de conclusão (tempo médio excedido entre 10 a 30%).

(Ramanathan et al., 2012)

1. As medidas convencionais de construção não tornam os resíduos e os desperdícios visíveis;

2. Não é realizada melhoria contínua.

(Koskela, 1992)

1. Os métodos de gestão utilizados na construção são contraproducentes;

2. Aparecimento frequente de desperdícios e perdas de valor nos projetos;

3. Existem três tipos de fluxo em ação no local de construção, em contraste com uma fábrica de manufatura que possui apenas dois tipos;

4. Variabilidade elevada inerente aos projetos de construção;

5. Elevada vulnerabilidade devido à variação do fluxo de entrada de materiais;

6. Os elementos de um produto em transformação não podem estar presente simultaneamente em diferentes postos de trabalho de construção.

(Koskela, 2000)

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