Possíveis implicações

O envolvimento da família na gestão e governança influencia o uso de mecanismos de controle na empresa (Songini et al., 2013). A utilização de alguma forma de folga em mecanismos formais de gestão, como no orçamento, por exemplo, pode representar uma intenção de viabilizar possíveis flexibilidades nos planos (Davila & Wouters, 2005; Elmassri & Hariss, 2011; Nazarova, 2014).

Como a família mantém uma relação muito próxima com as pessoas e atividades desenvolvidas na empresa, dados os vínculos sociais da família (Berrone et al., 2012), a viabilização de uma margem de segurança no orçamento, para que o gestor possa lidar com circunstâncias de incerteza, indica a confiança e a importância das relações sociais como uma forma de controle informal, o que se relaciona à prática da folga organizacional.

Uma vez que a autoridade dessa decisão está concentrada na família proprietária, em função da necesidade de controle e influência (Berrone et al., 2012), as delimitações em termos de circunstâncias permitidas, montante, área, pessoas responsáveis pela gestão dos recursos e acompanhamento dos resultados esperados com essa prática, passam pelo escrutínio da família,

o que assegura o alinhamento do uso da folga para com os objetivos organizacionais. A família passa a figurar como um mecanismo de controle para a prática da folga, no sentido de assegurar que a folga seja criada e utilizada em prol dos objetivos da empresa (Frezatti et al., 2013a). Ou, pelo menos, que sua utilização esteja alinhada aos objetivos da família, quando, por exemplo, dada alguma situação do arranjo familiar em termos de coalizão, houver conflito entre os interesses predominantes da empresa e da família.

A influência da família proprietária na organização, em termos de gestão, impacta desde a concepção dos objetivos organizacionais, materializados na figura do planejamento estratégico (Kotey, 2003), práticas, rotinas e comportamentos da organização (Berrone et al., 2012), além, é claro, do exercício da autonomia e poder de gestão (Berrone et al., 2012). Esse construto permite discutir a folga sob vários aspectos: (i) a folga pode assumir um papel estabilizador frente a possíveis intempéries, uma vez que a empresa tem a necessidade de assegurar a continuidade do negócio sob o controle familiar (Gomez-Mejia et al., 2007); (ii) a folga pode ser utilizada como estratégia para incentivar posturas inovativas e o crescimento orgânico da empresa, novamente no sentido de assegurar a influência da família no negócio; e (iii) a operacionalização da folga no SCG da empresa, no sentido de analisar o efetivo desempenho do seu papel, seja ele estabilizador, seja ele estratégico.

Além dos elementos formais de gestão discutidos em relação à folga, mecanismos de controle cultural e social também tangenciam a discussão. De acordo com estudos anteriores, confiança, lealdade e comprometimento são valores muito importantes no negócio da família, que se refletem, por exemplo, no tempo de carreira dos funcionários e na proximidade dos relacionamentos na organização (Benedict, 1968; Molainen, 2008). Nazarova (2014) analisou a folga organizacional em uma empresa Russa que anualmente lida com as dificuldades e incertezas relacionadas ao inverno rigoroso ao qual é exposta. A autora focou sua análise nos desafios do departamento de logística, além, é claro, de investigar o processo orçamentário como um todo. Segundo as evidências obtidas, a confiança é um traço essencial para a discussão da folga como algo benéfico para a organização como um todo.

Os resultados mostram que os recursos escondidos na(s) folga(s) orçamentária(s) estão, de fato, disponíveis para outras unidades. Além disso, eles são implicitamente criados para outras unidades. Com efeito, devido a fortes laços sociais e relações de confiança entre os atores expostos a desafios contextuais semelhantes, o fenômeno tradicionalmente criticado de uma

folga orçamental pode ser visto sob uma nova perspectiva neste caso e, de fato, serve a outros fins. Nesse caso, a confiança não é uma contrapartida para uma prática estabelecida, mas é a condição para tornar essa prática eficiente. Os atores podem criar folga orçamentária porque eles são confiáveis por seus colegas, e não o oposto (Nazarova, 2014).

Nesse sentido, é indispensável analisar como o tema da folga é construído na organização também sob a lente dos valores e controles culturais envolvidos nesse processo. Conforme apresentado por Nazarova (2014), a folga pode se materializar no SCG da empresa por meio do orçamento, que é o artefato utilizado no sentido de operacionalizar o planejamento estratégico da empresa (Covaleski et al., 2003). No entanto, discute-se que o conceito de folga pode estar presente já no momento da elaboração do planejamento, por exemplo, quando da análise da utilização da capacidade instalada, número de funcionários demandados para o cumprimento dos planos e um possível crescimento, espaço físico e tecnologia. No momento dessa projeção, a administração já discute os possíveis direcionamentos e parâmetros relacionados à gestão de recursos, o que reforça a discussão da interface entre o tema da folga organizacional e o processo de planejamento da empresa (Frezatti, et al., 2011; Baerdemaeker & Bruggeman, 2015).

A materialização desse planejamento no orçamento passa pela decisão da elaboração das metas orçamentárias de receitas (Van der Stede, 2000; Yuen, 2004), de custos e de despesas (Davila & Wouters, 2005; Nazarova, 2014). Esse processo em si traz a discussão da folga orçamentária como uma “intencional subestimação das receitas e capacidade produtiva e/ou superestimação de custos e recursos necessários para o cumprimento da meta orçamentária” (Dunk & Nouri, 1998, p. 73). A literatura associa esse fenômeno ao desejo dos gestores e funcionários de facilitar o alcance das metas orçamentárias quando o sistema de remuneração utiliza a meta orçamentária como indicador (Dunk, 1993).

Davila e Wouters (2005), em contrapartida, apresentam a prática da folga orçamentária como algo benéfico e permitido na organização em situações de incerteza ou múltiplos objetivos – qualidade, prazos, atendimento ao cliente. Argumenta-se que o orçamento da organização representa a perspectiva financeira dos recursos mobilizados para o alcance dos objetivos da família proprietária do negócio. Assim, caso a família proprietária adote um modelo de gestão que privilegie decisões de longo prazo, em certo nível o orçamento da organização deverá trazer

indicativos dessa natureza. Caso contrário, perderia sua capacidade de acompanhamento e referencial do desempenho esperado e planejado para determinado período.

Destaca-se que, apesar dos recursos humanos, físicos e tecnológicos serem tratados em termos financeiros no orçamento da organização, considera-se importante para o trabalho discutir a natureza desses recursos em termos operacionais de folga, e as possíveis implicações decorrentes disso. O papel do orçamento nesse caso é de auxiliar na compreensão sobre como a folga é construída e gerenciada pelos sujeitos na organização. Acrescenta-se que a análise da folga financeira decorrente do processo de estabelecimento das metas de faturamento (Lukka, 1988) permite também a análise da modalidade de “verba extra”, ou seja, a possibilidade de os gestores solicitarem recursos não previamente orçados, o que denota uma prática associada à permissão de flexibilidade em situações que representam uma expectativa de benefício e atendam a uma estrutura de controle para legitimar a prática.

Organizações que dispõem de folga em recursos humanos aumentam sua performance por meio do efeito moderador de incremento de aprendizagem e capacitação (Salge & Vera, 2013). Gastos com treinamento e capacitação de funcionários usualmente são os primeiros a serem cortados em tempos de crise. Quando a empresa mantém uma política de capacitação e treinamento de funcionários, seja no intuito de incentivar inovações e melhorias, seja no intuito de preparação para um cenário de recuperação econômica, traz indicativos da prática de folga organizacional associada a um planejamento de crescimento e expansão da empresa. Nessas cirscustâncias, aderente a um modelo de gestão mais alongado, a folga representa um aumento no custo e uma consequente diminuição do resultado do período, que no entanto é justificada por um discurso de crescimento ou de estruturação da empresa, alinhada a um olhar de longo prazo. Por exemplo, a empresa pode, mobilizando recursos e pessoas disponíveis na organização, reorganizar seus processos, repensar tarefas, buscar oportunidades. Uma organização dificilmente poderia realizar essas atividades se estivesse trabalhando com 100% de sua capacidade instalada e de pessoal. Como resultado, poderia cair em um círculo vicioso, cujo resultado financeiro nem sempre é garantir a continuidade dos negócios (Mayrhofer, 1997).

Desse modo, empresas familiares podem vislumbrar ainda mais vantagens provenientes da prática da folga, uma vez que a autoridade (particularismo), o profundo conhecimento do negócio e a influência nos comportamentos da organização podem representar um tipo de

flexibilidade para o processo de tomada de decisões. Essa flexibilidade é apontada como um fator importante, que pode influenciar e direcionar a capacidade da empresa de criar e ajustar diferentes formas de folga na organização (Van der Stede, 2000; Davila & Wouters, 2005; Nazarova, 2014; Lozanno, 2015).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A fim de produzir uma discussão sobre o papel da folga organizacional no alcance dos objetivos financeiros e não financeiros de uma empresa familiar, desenvolveu-se um trabalho de campo interessado na percepção e interpretação dos sujeitos a respeito do tema.