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Preparação para Análise de Processos

No documento O Livro Do Analista de Processos (páginas 163-169)

Antes de iniciar a fase de análise de processos é preciso, também, se preocupar com a forma como o projeto será realizado, e para isso devemos realizar atividade de preparação, tais como:

1- Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho.

Caso a metodologia, e a estrutura de trabalho já estejam definidas, passamos para a realização das atividades subsequentes. Caso a organização não possua uma metodologia estabelecida para a realização de projetos ou iniciativas de melhoria de processos, é importante que o profissional de processos leve para a gestão a importância dessa etapa.

Uma metodologia completa de BPM é uma conquista que poucas organizações já adquiriram, porém, é possível estabelecer de forma bastante ágil algumas características que o projeto deverá seguir e respeitar, tais como:

 A notação de modelagem padrão no projeto  O nível de detalhamento dos processos  O ciclo de aprovação dos modelos gerados  Os papeis e responsabilidades

 O ciclo de vida do projeto

 O ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócio da organização Com este pequeno e representativo conjunto de definições já é viável iniciar as atividades do projeto com uma considerável segurança e qualidade.

A definição de metodologia e estrutura de trabalho também depende de inúmeros outros fatores, tais como:

 A organização possui um framework estabelecido?  Existem sistemas que suportam a metodologia?

 Um único framework ou metodologia pode ser usado integralmente, ou a sua combinação será mais apropriada?

 A técnica irá ajudar no entendimento do que está acontecendo?

 A técnica permitirá a criação de um processo que atenda aos objetivos críticos

Evidentemente, o ideal é que as organizações evolutivamente desenvolvam e mantenham suas melhores formas de realização e manutenção de iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos de negócio.

Lembre-se do objetivo principal desta atividade: Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho.

Se tudo já existe e está definido e documentado formalmente, você terá apenas o trabalho de fazer os ajustes necessários para o bom andamento do projeto. Se nada existir ou possuir qualquer formalização, você deve cuidar desde o levantamento e da definição, até a aprovação final com a organização. Não é demais lembrar que a metodologia, apesar da forte conotação científico- corporativa que possa ter, não é, e nem deve ser imutável.

Assim como o projeto de BPM, e a gestão de e por processos em si, também deve estar preparada para a constante melhoria e evolução.

2- Levantar Informações Iniciais

A atividade de levantamento de informações iniciais sobre os processos é o momento ideal para se conseguir reunir o máximo de informações relevantes. Devemos sempre considerar que, o tipo de informação dependerá do objetivo do projeto, não apenas do objetivo do processo, pois se estivermos levantando informações sobre um processo no qual o projeto prevê apenas sua documentação formal, muito provavelmente, o projeto não comportará atividades e esforços inerentes ao detalhamento de interfaces de integração

sistêmica – por exemplo. Sendo assim, o trabalho de levantamento dessas informações poderá envolver:

 Informação estratégica (análise de oportunidade, ameaças etc)  Análise dos competidores e comparativos

 A lógica do processo

 A consistência do processo dentro da organização  As pessoas envolvidas no processo

 Relatórios de Auditoria  Organograma

Conforme vimos anteriormente, o tipo de informação terá uma relação muito próxima com o objetivo do projeto, e dependendo do objetivo e outras característica da organização, do projeto, e da equipe envolvida, podemos conseguir estas informações por meio de:

 Entrevistas com usuários ou grupos

 Análise de relatórios com dados Históricos, Documentos, Registros etc  Análise de modelos e diagramas já existentes

 Simulação das situações apresentadas

 Aprendizado assistido (aprender e realizar a atividade descrita)

 Brainstorming (reuniões dinâmicas para a concepção de mapas e modelos significativos)

3- Entender a Cultura Organizacional

Entender a cultura organizacional é descobrir como o trabalho é realizado e o quê motiva seus atores para sua realização.

 Entender as “regras implícitas” ao processo  Quem tem o poder sobre o processo (influência)?

 Se Ele não concordar com as melhorias, sua implantação será bem sucedida?

 Existe a possibilidade de descontentamento com as novas formas de realização das atividades? Qual o impacto?

Busque descobrir e entender:

 Quais são os líderes envolvidos no processo

 Se os líderes não concordarem com as melhorias, será a sua implantação bem sucedida?

 Qual a real motivação dos colaboradores/atores do processo para a realização das tarefas diárias?

 A mudança no processo permite a promoção dos atores?

 Qual a percepção dos colaboradores/atores do processo em relação ao projeto?

4- Entender o ambiente do negócio

Entender o ambiente do negócio é entender como funcionam as interações entre o negócio e o ambiente onde ele está inserido, incluindo:

1. O seu mercado

2. Os fatores externos que o afetam

3. As necessidades dos clientes e sua demografia 4. As estratégias

5. Os fornecedores

6. Como o trabalho é realizado para atender às necessidades dos clientes 7. As oportunidades

8. As ameaças

O entendimento do ambiente de negócio pode se valer da Análise de SWOT como fonte de informação.

5- Entender os Objetivos Críticos do Negócio

O analista de processos, ao buscar entender os objetivos críticos do negócio ele estará adquirindo maior capacidade de ajuda na definição do processo que – realmente - precisa de melhoria. Um objetivo crítico ajuda a definir motivo pelo qual uma organização existe, e o que controla seu sucesso. Todas as funções, departamentos, e processos da organização existem por um motivo: Atender aos objetivos críticos do negócio. Sabemos que um negócio pode ter mais de um

objetivo crítico, e assim, uma vez identificado os objetivos críticos, os processos que os suportam também devem ser identificados. Quando devidamente identificados, deve-se classificar e qualificar os processos por importância e impacto positivo no negócio. Lembre-se: Ao analisar os processos, é vital buscar e definir métricas para sua futura gestão e monitoramento.

6- Definir o escopo e a profundidade da análise

Esta atividade tem por objetivo definir os limites de início e fim de uma rodada de análise de processos, decidindo sobre a sua abrangência do projeto e quanto da organização será envolvida diretamente no projeto. Tradicionalmente, quanto mais funções e atividades inseridas no projeto, mais complicada e demorada será a fase de Análise de Processos. Para facilitar o trabalho de definição de escopo em iniciativas de análise de processos, é comum utilizar o conceito de decomposição funcional – ou refinamentos sucessivos dos processos.

Devemos considerar como elementos funcionais da análise:  Macro Processo

 Processo  Subprocesso  Atividades

Ou seja, devemos considerar que, o conjunto de atividades existentes em um subprocesso determina o escopo funcional do processo imediatamente superior.

Outro ponto importante a ser observado é a priorização dos processos que serão analisados conforme a sua importância, e para tal é essencial considerar uma valoração simples, mas eficiente, onde teríamos por ordem de importância:

1. Processos Primários 2. Processos de Suporte 3. Processos de Gestão

Dependendo da maturidade da organização sobre o tema, também é possível avaliar o esforço que será despendido na sua execução, seu custo, e o benefício final gerado, e com essa avaliação, definir quais processos serão abordados no escopo inicial.

No documento O Livro Do Analista de Processos (páginas 163-169)