O planejamento financeiro é um aspecto importante das operações das empresas porque fornece um mapa para a orientação, a coordenação e o controle dos passos que a empresa dará para atingir seus objetivos. Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro são o planejamen-
to de caixa e o planejamento de lucros. O planejamento de caixa envolve a elaboração do orçamento
de caixa da empresa. O planejamento de lucros envolve a elaboração de demonstrações pró -forma. Tanto o orçamento de caixa quanto as demonstrações pró -forma são úteis para o planejamento finan- ceiro interno; também são rotineiramente exigidos por credores atuais e em potencial.
O processo de planejamento financeiro começa pelos planos financeiros de longo prazo, ou
estratégicos. Estes, por sua vez, orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo, ou ope- Processo de planejamento
financeiro Planejamento que
se inicia com planos financeiros de longo prazo ou estratégicos, que por sua vez orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo ou
operacionais.
O fluxo de caixa livre é o sangue que corre pelas veias de qualquer empresa e o único meio de se medir quanto de caixa a empresa gera. O fluxo de caixa livre constitui, em termos gerais, o fluxo de caixa operacional menos os inves- timentos líquidos em ativo imobilizado e em ativo circulan- te. Representa o fluxo de caixa disponível para os credores e proprietários da empresa. O fluxo de caixa livre é uma maneira ideal de se medir a saúde financeira de uma empre- sa e sua capacidade de crescer com geração de caixa.
Tomemos por exemplo o eBay. A empresa, que reúne milhões de pessoas todos os dias em seu mercado on -line, gerou $ 1,73 bilhão em fluxo de caixa livre no ano encerra- do em 31 de dezembro de 2006. O caixa líquido fornecido pelas atividades operacionais foi de $ 2,24 bilhões e a empresa investiu $ 0,51 bilhão em imóveis, equipamentos e ativo circulante líquido durante o ano, restando um fluxo de caixa livre de $ 1,73 bilhão, o que representou um aumento de 10,09% em relação ao ano anterior.
Mas apesar do aumento do seu fluxo de caixa livre, o eBay enfrenta alguns desafios. Os usuários do sistema gera- ram um total de 610 milhões de anúncios no quarto trimes- tre de 2006, um aumento de 12% em relação ao mesmo período de 2005. Mas a empresa está gastando cada vez mais, principalmente em pagamentos ao Google, um grande concorrente, para atrair tráfego para seu site. Quando as despesas de uma empresa começam a crescer mais do que o fluxo de caixa livre, há quem diga que sua vantagem com- petitiva está sob ataque.
Contar com fluxo de caixa livre é uma coisa; o que a empresa faz com ele é outra coisa completamente diferente.
Segundo o Motley Fool (www.fool.com), o investidor se dá muito melhor com empresas que usam seu fluxo de caixa livre para recomprar suas ações (se a ação estiver cotada abaixo do valor) ou, melhor ainda, que o utilizam para pagar dividendos regulares. O investidor tem, nesses casos, a opção de reinvestir o dividendo na empresa ou usá -lo para explo- rar alguma outra oportunidade.
Em 2006, o eBay optou por usar seu caixa para recomprar ações. Desde que anunciou um programa de recompra em julho de 2006, a empresa tirou de circulação aproximada- mente 50 milhões de ações, a um custo de aproximada mente $ 1,7 bilhão. Além disso, ainda tem capacidade para comprar mais $ 300 milhões em ações nos termos do plano original e seu conselho de administração autorizou uma expansão do programa de recompra para permitir a retirada de circu- lação de mais $ 2 bilhões em ações ordinárias da empresa nos próximos dois anos. Por enquanto, os acionistas que esperam o início de um fluxo de dividendos podem por as barbas de molho. As intenções da empresa, evidentemente, não contemplam a distribuição de dividendos em futuro próximo.
O fluxo de caixa livre é muitas vezes considerado uma medida mais confiável do lucro de uma empresa do que o lucro publicado. Quais são algumas das maneiras pelas quais os contabilistas das empresas poderiam alterar o lucro para apresentar demonstrações do resultado mais atraentes?
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FOCO NA PRÁTICA
O fluxo de caixa livre do eBay
Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 105
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racionais. De modo geral, os planos e orçamentos de curto prazo implementam os objetivos estratégi-
cos de longo prazo da empresa. Embora o restante deste capítulo dê maior ênfase aos planos e orça- mentos de curto prazo, justificam -se alguns comentários preliminares sobre os planos financeiros de longo prazo.
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)
Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) expressam as ações financeiras planejadas por uma empresa e o impacto previsto dessas ações ao longo de períodos que vão de dois a dez anos. São comuns planos estratégicos de cinco anos, revistos à medida que novas informações relevantes tornam -se disponíveis. De modo geral, as empresas sujeitas a alto grau de incerteza operacional, a ciclos de produção relativamente breves, ou a ambos, tendem a usar horizontes de planejamento mais curtos.
Os planos financeiros de longo prazo fazem parte de uma estratégia integrada que, juntamente com os planos de produção e de marketing, orientam a empresa em direção a suas metas estratégicas. Tais planos incluem propostas de dispêndio em ativo imobilizado, atividades de pesquisa e desenvol- vimento, ações de marketing e desenvolvimento de produtos, estrutura de capital e principais fontes de financiamento. Também podem constar o encerramento de projetos, linhas de produto, ou linhas de negócio existentes; amortização ou eliminação de dívidas em aberto; e quaisquer aquisições que estejam planejadas. Esses planos tendem a encontrar respaldo numa série de orçamentos anuais. O quadro Foco na ética desta página mostra como um CEO reformulou dramaticamente a estrutura ope- racional de sua empresa, muito embora isso tenha lhe custado o emprego.
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)
Esquematizam as ações financeiras planejadas da empresa e o impacto esperado dessas ações em períodos que variam de dois a dez anos.
Dica A elaboração do orçamento anual constitui uma parte importante do processo de planejamento da empresa, envolvendo todos os seus administradores. É uma atividade gerencial tediosa, porém importante.
Quando Jack Welch aposentou -se do cargo de presiden- te do conselho e CEO da General Electric, no ano 2000, Robert L. Nardelli participou de um longo e bastante noti- ciado processo de planejamento sucessório; mas acabou perdendo a corrida para Jeff Immelt. Nardelli foi logo em seguida contratado pela Home Depot, uma das muitas empresas que concorriam pelos seus serviços e que lhe ofereceu generosos incentivos para que aceitasse o cargo.
Usando a estratégia gerencial ‘Six Sigma’ da GE, Nardelli reformulou drasticamente a Home Depot e substituiu sua cultura empreendedora e livre. Ele mudou a estrutura de gestão descentralizada por meio da eliminação e consolida- ção dos cargos executivos divisionais. Também criou pro- cessos e agilizou as operações, especialmente com a implantação de um sistema informatizado de controle de estoques e centralização dos pedidos de compra na sede, em Atlanta. Nardelli recebeu o crédito por dobrar o fatura- mento da rede e melhorar seu posicionamento competitivo. A receita aumentou de $ 45,7 bilhões em 2000 para $ 81,5 bilhões em 2005, enquanto o lucro saltou de $ 2,6 bilhões para $ 5,8 bilhões no período.
Entretanto, a estagnação do preço da ação da empresa, o estilo de Nardelli voltado para resultados, que afastava tanto os funcionários quanto os acionistas, e o seu pacote de remuneração acabaram por despertar a ira dos investido- res. Apesar de ter recebido um firme apoio do conselho de administração da empresa, Nardelli renunciou subitamente
em 3 de janeiro de 2007. Ele não caminhava para a ruína, já que seu pacote de desligamento havia sido negociado anos antes, quando de sua contratação. O total do pacote alcançou $ 210 milhões, incluindo $ 55,3 milhões para cobertura de seguro de vida, reembolso de $1,3 milhão do imposto de renda pessoal relativo ao seguro de vida, $ 50 mil para cobrir honorários advocatícios, $ 33,8 milhões em dinheiro a ser pago até 3 de julho de 2007, mais $ 18 milhões ao longo de quatro anos por cumprir as condições do con- trato e o saldo de um pacote de outorga acelerada de opções de compra de ações. Em complemento, Nardelli e sua famí- lia receberiam da empresa benefícios de assistência médica pelo prazo de três anos.
O imenso custo da saída de Nardelli causou revolta entre muitos acionistas ativos, pois a ação da Home Depot caíra 8% durante os seis anos de seu mandato. Evidentemente, o
mantra dos acionistas ativistas, hoje, é “Não pergunte o que
você pode fazer por sua empresa, mas o que sua empresa pode fazer pelos acionistas”. Os holofotes não estarão mais apontados apenas para o que o CEO faz, mas, também, para o quanto ele ganha.
Quais podem ser algumas das condições que Nardelli precisará cumprir para fazer jus aos $ 18 milhões adicionais ao longo de quatro anos?
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FOCO NA ÉTICA
Quanto vale um CEO?
106 Princípios de administração financeira
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Planos financeiros de curto prazo (operacionais)
Os planos financeiros de curto prazo (operacionais) especificam ações financeiras de curto prazo e o impacto previsto. Esses planos geralmente cobrem períodos de um a dois anos. As principais infor- mações usadas são a previsão de vendas e diversos dados operacionais e financeiros. Os principais ’produtos’ são diversos orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e as demonstrações financei- ras pró -forma. O processo de planejamento financeiro de curto prazo encontra -se representado na Figura 3.2. Neste livro, abordaremos somente o planejamento de caixa e de lucro do ponto de vista do administrador financeiro.
O planejamento financeiro de curto prazo começa com a projeção de vendas. Partindo dela, as empresas desenvolvem planos de produção que levam em conta os prazos de espera (preparação) e incluem estimativas das matérias -primas necessárias. Usando os planos de produção, a empresa pode estimar as despesas diretas de folha de pagamento, o desembolso com custo fixo das fábricas e as despesas operacionais. Uma vez realizadas essas estimativas, a empresa pode elaborar uma demons- tração do resultado pró -forma e um orçamento de caixa. Com essas informações básicas, pode, final- mente, desenvolver um balanço patrimonial pró -forma.
EXEMPLO
O primeiro passo do planejamento financeiro pessoal é definir suas metas. Enquanto umaempresa objetiva maximizar a riqueza dos acionistas (ou seja, o preço da ação), as pessoas nor- malmente têm diversos objetivos importantes.
De modo geral, as metas pessoais podem ser de curto prazo (um ano), médio prazo (dois a cinco anos), ou longo prazo (seis anos ou mais). As metas de curto e médio prazos sustentam as de longo prazo. Evidentemente, os tipos de metas pessoais de longo prazo dependem da idade da pessoa ou da família e mudarão junto com a situação individual.
Você deve estabelecer suas metas financeiras pessoais de maneira cautelosa e realista. Cada meta deve ser bem definida e contar com nível de prioridade, prazo e estimativa de custo. Por exemplo, a meta de médio prazo de alguém no último ano da faculdade em 2009 pode ser a de obter um mestrado, ao custo de $ 40.000, até 2012 e sua meta de longo prazo pode ser comprar um apartamento ao custo de $ 125.000 até 2016.
No restante deste capítulo, abordaremos os principais resultados do processo de planejamento financeiro de curto prazo: o orçamento de caixa, a demonstração do resultado pró -forma e o balanço patrimonial pró -forma.
Planos financeiros de curto prazo (operacionais)
Especificam ações financeiras de curto prazo e o impacto esperado dessas ações.
Dica As planilhas do Excel são muito usadas para facilitar o processo de elaboração e avaliação dessas demonstrações para planejamento financeiro no curto prazo.
EXEMPLO
DE FINANÇAS
PESSOAIS
Processo de planejamento financeiro de curto prazo (operacional)Planejamento financeiro de curto prazo
FIGURA
3.2
Demonstração do resultado pró-forma Balanço patrimonial pró-forma Balanço patrimonial do período corrente Orçamento de caixa Planos de produção Previsão de vendas Plano de financiamento de longo prazo Plano de investimento em ativo imobilizado Informações necessárias Resultado para análiseCapítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 107
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Q U E S T Õ E S PA R A R E V I S Ã O
3-8 O que é o processo de planejamento financeiro? Compare os planos financeiros de longo
prazo (estratégicos) com os planos financeiros de curto prazo (operacionais).
3-9 Quais três demonstrações resultam do processo de planejamento financeiro de curto prazo
(operacional)?
OA
4
3.3
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PLANEJAMENTO DE CAIXA: ORÇAMENTOS DE CAIXAO orçamento de caixa, ou projeção de caixa, é uma demonstração das entradas e saídas de caixa previstas da empresa. Serve para estimar as necessidades de caixa no curto prazo, dando especial atenção ao planejamento de superávits e déficits de caixa.
Normalmente, o orçamento de caixa visa abranger o período de um ano, dividido em intervalos menores. O número e o tipo de intervalos dependem da natureza da atividade da empresa. Quanto mais sazonais e incertos os fluxos de caixa, maior o número de intervalos. Como muitas empresas se deparam com um padrão sazonal de fluxo de caixa, o orçamento de caixa é muitas vezes elaborado
mensalmente. Empresas com padrões de fluxo de caixa estáveis podem usar intervalos trimestrais ou
anuais.
A projeção de vendas
A principal informação de base para o processo de planejamento financeiro é a previsão de ven-
das da empresa. Essa previsão das vendas ao longo de um dado período costuma ser elaborada pelo
departamento de marketing. Com base na projeção de vendas, o administrador financeiro estima os fluxos de caixa mensais decorrentes das vendas previstas e dos desembolsos ligados à produção, aos estoques e às vendas. O administrador também determina o nível de ativo imobilizado necessário e o montante de financiamento, caso haja, para sustentar o nível previsto de vendas e produção. Na prá- tica, a obtenção de dados confiáveis é o aspecto mais complicado da projeção.5 A projeção de vendas
pode se basear em uma análise de dados externos, dados internos, ou uma combinação de ambos. Uma previsão externa baseia -se nas relações observadas entre as vendas da empresa e determi- nados indicadores econômicos externos fundamentais, como produto interno bruto (PIB), construção de novos imóveis residenciais, confiança do consumidor e renda pessoal disponível. Não há dificul- dade em obter previsões que contenham esses indicadores.
As previsões internas baseiam -se em previsões consensuais de vendas dos canais da própria empresa. Normalmente, pede -se aos vendedores que estimem quantas unidades de cada tipo de pro- duto esperam vender no ano vindouro. Essas previsões são coletadas e totalizadas pelo gerente de vendas, que pode ajustá -las com base no conhecimento que tem de mercados específicos ou da capa- cidade de previsão dos vendedores. Finalmente, alguns ajustes podem ser feitos com base em fatores internos, como capacidade de produção.
As empresas costumam usar uma combinação de dados projetados internos e externos para rea- lizar suas previsões finais de vendas. Os dados internos fornecem informações sobre as expectativas de vendas, enquanto os externos fornecem meios de ajustar essas expectativas a fatores econômicos gerais. A natureza do produto da empresa também afeta, com frequência, o mix e os tipos de métodos de projeção empregados.
Elaboração do orçamento de caixa
O formato geral do orçamento de caixa consta da Tabela 3.7. Discutiremos, agora, cada um de seus componentes.
5 Este texto não trata do cálculo das diversas técnicas de projeção, como regressão, média móvel e ajuste exponencial. Para uma descrição do aspecto técnico das projeções, consulte textos básicos de estatística, econometria, ou ciência da administração.
Orçamento de caixa (projeção de caixa)
Demonstrativo das entradas e saídas planejadas de caixa da empresa, usado para estimar suas necessidades financeiras de curto prazo.
Previsão de vendas A
previsão de vendas da empresa para um dado período, com base em dados externos e/ou internos. É usada como elemento fundamental no processo de planejamento financeiro de curto prazo.
Previsão externa Uma
previsão de vendas baseada nas relações observadas entre as vendas da empresa e certos indicadores econômicos externos fundamentais.
Previsão interna Uma
previsão de vendas baseada na acumulação ou no consenso de previsões de vendas feitas pelos próprios canais de distribuição da empresa.
Dica A empresa consome muito tempo e esforços para preparar uma projeção de vendas com o máximo de precisão possível. Uma análise ‘retrospectiva’ das previsões do ano anterior pode ajudar a empresa a determinar que abordagem ou combinação de abordagens resulta em previsões mais precisas.
108 Princípios de administração financeira
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Recebimentos
Os recebimentos abrangem todas as entradas de caixa da empresa durante um determinado período financeiro. Os componentes mais comuns dos recebimentos são vendas à vista, cobrança de contas a receber e outros recebimentos em dinheiro.
EXEMPLO
A Coulson Industries, uma empresa do setor de defesa, está desenvolvendo um orçamentode caixa para os meses de outubro, novembro e dezembro. Suas vendas em agosto e setembro foram de $ 100.000 e $ 200.000, respectivamente. Foram projetadas para os três meses seguin- tes, respectivamente, vendas de $ 400.000, $ 300.000 e $ 200.000. Historicamente, 20% das vendas são à vista, 50% geram contas a receber pagas após um mês e os 30% restantes geram contas a receber pagas após dois meses. As despesas com créditos duvidosos (contas impossíveis de receber) têm sido desprezíveis.6
Em dezembro, a empresa receberá um dividendo de $ 30.000 por conta de ações de uma subsidiária. O cronograma de recebimentos esperados da empresa consta da Tabela 3.8 e contém os seguintes itens:
Previsão de vendas. Esse primeiro lançamento destina -se a fins meramente informativos. É
fornecido para ajudar a calcular outros itens relacionados a vendas.
Vendas à vista. As vendas à vista apresentadas para cada mês representam 20% da projeção
total de vendas para o mês em questão.
Recebimento de CR. Esses lançamentos representam recebimentos de contas a receber
(CR) decorrentes de vendas em meses anteriores.
A 30 dias. Esses lançamentos referem -se a vendas realizadas no mês anterior e que gera-
ram contas a receber pagas no mês corrente. Como 50% das vendas do mês corrente são recebidos no mês seguinte, os recebimentos de CR a 30 dias apresentados para setembro representam 50% das vendas de agosto, os para outubro representam 50% das vendas de setembro e assim por diante.
A 60 dias. Esses lançamentos representam vendas realizadas dois meses antes e que geram
contas a receber pagas no mês corrente. Como 30% das vendas são recebidos 60 dias depois, os recebimentos apresentados para outubro representam 30% das vendas de agosto e assim por diante.
Outros recebimentos. Trata -se de entradas projetadas de caixa a partir de fontes que não
as vendas. Receitas financeiras, ingressos pela venda de equipamentos, venda de ações e obrigações e recebimento de arrendamentos podem surgir neste item. No caso da Coulson Industries, a única entrada de caixa que se enquadra na categoria são os $ 30.000 em divi- dendos esperados para dezembro.
6 Normalmente, seria de se esperar que as porcentagens de recebimento totalizassem pouco menos que 100% em vista de algumas contas a receber não serem honradas pelos clientes. Neste exemplo, a soma das porcentagens é 100% (20% + 50% + 30%), reflexo do fato de que se presume que todas as vendas resultem em recebimento.
Recebimentos Todas as
entradas de caixa de uma empresa durante um dado período financeiro.
Jan. Fev. . . . Nov. Dez.
Recebimentos $ XXX $ XXG $ XXM $ XXT
Menos: desembolsos XXA XXH . . . XXN XXU Fluxo de caixa líquido $ XXB $ XXI $ XXO $ XXV Mais: saldo de caixa inicial XXC XXD XXJ XXP XXQ Saldo de caixa final $ XXD $ XXJ $ XXQ $ XXW Menos: saldo de caixa mínimo XXE XXK . . . XXR XXY Financiamento total necessário $ XXL $ XXS
Saldo excedente de caixa $ XXF $ XXZ
Formato geral do orçamento de caixa
T
ABELA
3.7
Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 109
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Total de recebimentos. Esse valor representa o total dos recebimentos indicados para cada
mês. No caso da Coulson Industries, só nos interessam os meses de outubro, novembro e