Qualidade Total: Um Jogo em que Todos Ganham?

que constitui o cerne desse modelo de gestão. Um efeito específico do modelo de qualidade, na visão dos seus gurus, seria a criação de uma nova cultura organizacional baseada em confiança mútua e principalmente em relações mais abertas e coope-rativas entre gerentes e trabalhadores.

A mudança de um estilo de gestão baseado em atitudes de controle e comando para um estilo ca-racterizado por atitudes de liderança, encoraja-mento e apoio às iniciativas dos trabalhadores é alardeada como um efeito positivo do modelo de qualidade. Juran (1989, p. 266) argumenta que a qualidade total beneficia o trabalhador ao criar as condições (conhecimentos e ferramentas) que permitem aos trabalhadores de chão de fábrica controlar sua produção. Qualidade total recriaria o artesão moderno, ou seja, um trabalhador com controle e poder para intervir no processo produtivo.

Os mais entusiastas desse modelo de gestão19

afirmam que a qualidade total libera e investe de poder os trabalhadores de todas a hierarquias da organização. Ou seja, a qualidade total abre espa-ços para que esses trabalhadores, ao contrário do sistema tradicional baseado em princípios taylo-ristas, façam uso de sua criatividade, participem e intervenham no processo de produção. Segundo Grant et alii (1994, p. 31), a qualidade total reconhe-ce e valoriza uma das nereconhe-cessidades humanas fundamentais que é a necessidade de criar.

Os efeitos positivos ou os benefícios que o mode-lo de qualidade traria aos trabalhadores, assim como a capacidade revolucionária desse modelo de transformar as relações de trabalho, têm sido contestados por uma série de investigações empí-ricas realizadas nos últimos anos. Webb (1994, p. 107) aponta duas correntes na literatura acadê-mica que investigam os impactos do modelo de qualidade total nas condições e relações de traba-lho no cotidiano do trabatraba-lho. O primeiro grupo é

constituído de investigadores que contestam ra-dicalmente as promessas dos gurus da qualidade de melhorar as condições de trabalho e tornar mais democráticas as relações entre gerentes e trabalhadores. A segunda corrente é constituída de pesquisadores que, embora críticos e cautelo-sos com o otimismo dos gurus da qualidade, reco-nhecem algumas potencialidades desse modelo para criar melhores condições de trabalho e rela-ções menos autoritárias.

A abordagem mais crítica e cética dos efeitos positivos desse modelo pode ser encontrada nos estudos de Fucini e Fucini (1990), Delbridge e Turnbull (1992), Humphrey (1993), Tuckman (1994, 1995), McArdle et alii (1995), Kerfot and Knight (1995), e Sewel e Wilkinson (1992). Esse grupo de pesquisadores acadêmicos tem apontado a contradição entre o discurso sedutor de melho-ria de condições de trabalho, de democracia e au-tonomia nas relações entre trabalhadores e gesto-res e a realidade encontrada nas empgesto-resas inves-tigadas. Ou seja, a qualidade total para esses auto-res não passa de um discurso igualitário que en-cobre os efeitos negativos do modelo na forma de intensificação do controle e do ritmo de trabalho.

Fucini e Fucini (1990) pesquisaram durante dois anos as condições de trabalho em uma mon-tadora japonesa nos Estados Unidos. A planta (Flat Rock) foi organizada no modelo da matriz japonesa, enfatizando o trabalho de equipe, a valorização do trabalhador e a busca da qualidade total. Os pes-quisadores acompanharam um grupo de traba-lhadores de diversos departamentos desde o pro-cesso de seleção, treinamento e cotidiano do traba-lho durante dois anos. Entre os resultados encon-trados vale mencionar que os trabalhadores não só se sentiam cada vez mais pressionados para controlar a sua produção e aumentar o ritmo do trabalho, como também para controlar o desem-penho e produção de seus colegas de equipe. Nesse clima, o trabalho em equipe, ao invés de

incenti-var companheirismo e ajuda mútua, tornou-se uma nova forma de controle de grupo. Embora nos treinamentos20 fosse enfatizado que controlar a qualidade era responsabilidade de cada traba-lhador e que estes teriam poder de intervir no processo, e mesmo de parar a linha de produção se detectassem problemas ou defeitos, na realidade os trabalhadores não encontraram espaço para participar de fato. Os trabalhadores foram ins-truídos durante o treinamento em qualidade para parar a linha de produção e avisar imediatamente o líder da equipe assim que detectassem qualquer problema ou defeito de qualidade. A este caberia investigar a origem do problema. Na realidade, quando isso acontecia, os trabalhadores eram muitas vezes repreendidos pelos líderes, pois, es-tando eles mesmos sob pressão para atingir as co-tas estabelecidas, não se sentiam motivados a pa-rar a linha de montagem para corrigir problemas [Fucini e Fucini (1990, p. 152)].

Os programas de segurança e saúde do trabalho implementados em Flat Rock não fizeram jus às promessas e preocupações manifestas nos docu-mentos da empresa de criar condições que pro-porcionassem bem-estar físico e emocional para os funcionários. Ao contrário, Fucini e Fucini (1994, p. 175) revelam que as estatísticas de aci-dentes de trabalho e de doenças causadas por mo-vimentos repetitivos realizados sob pressão, as-sim como a síndrome de Carpel, eram maiores em Flat Rock, no período investigado, do que em ou-tras montadoras do estado de Michigan que não haviam implementado a qualidade.

A visão crítica dos efeitos da qualidade total so-bre as condições de trabalho está presente em ou-tras investigações empíricas mais recentes, como a conduzida por McArdle, et alii (1995, p. 161) em uma planta de produtos microeletrônicos no

20 Um grupo de trabalhadores norte-americanos foi

man-dado ao Japão para treinamento e voltou entusiasmado e motivado com a questão da qualidade total.

te da Inglaterra. Esse estudo constatou que, desde a implementação do sistema de produção flexível como parte do programa de qualidade total, os trabalhadores sentiam que o sistema havia au-mentado o ritmo de trabalho, ao mesmo tempo que os pressionava a controlar a qualidade da sua produção e dos colegas. É interessante notar que, embora os trabalhadores manifestassem ter sen-tido aumento do ritmo de trabalho e controle de suas atividades, não apresentaram resistência ao programa de qualidade total. Para os autores, o fato de os trabalhadores não terem resistido ao programa, tendo mesmo expressado estarem sa-tisfeitos com as novas tarefas, constitui evidência de que o discurso da qualidade mascara as condi-ções de exploração a que os trabalhadores são submetidos nesse novo sistema.

Em relação a participação e empowerment enquanto efeitos positivos do modelo de qualidade, os inves-tigadores constataram que, de fato, essa partici-pação e empowerment são restritos às atividades ou tare-fas específicas de cada trabalhador. Empowerment, na planta investigada, significou poder para propor mudanças nas tarefas no sentido de aumentar produtividade e/ou reduzir desperdícios em rela-ção a tarefas específicas, mas não de participar do processo de tomada de decisões de maior impacto no sistema de produção ou em relação às condi-ções de trabalho.

Nessa mesma linha de pensamento, Tuckman (1995) critica as promessas dos gurus da quali-dade de que essa forma de gestão criaria novos espaços para participação dos trabalhadores, distri-buindo poder e democratizando as relações entre em-pregados e empregadores. De todos os investiga-dores do assunto, Tuckman é o mais crítico e céti-co dos benefícios proporcionadas pelo modelo de qualidade. Na sua ótica, a qualidade total não pas-sa de um discurso ideológico, que esconde sob a retórica de participação, autonomia e empowerment a in-tensificação do controle e do ritmo de trabalho.

Para Tuckman, a qualidade total não representa a antítese do modelo taylorista/fordista, como os entusiastas a têm apresentado, mas, ao contrário, constitui uma forma sofisticada de controle não somente do tempo e movimento, mas também da subjetividade do trabalhador.

A investigação empírica dos efeitos de um pro-grama de qualidade total em uma planta de produ-ção eletrônica no Reino Unido, conduzida por Sewell e Wilkinson em 1992, reforça as posturas dos críticos desse modelo. O estudo mostra como o sistema de informação criado para acompanhar o desempenho da equipe em termos da qualidade da produção acabou servindo para controlar o de-sempenho individual de forma muito mais rígida que no sistema tradicional anterior. Ou seja, a in-formação computadorizada sobre absenteísmo, responsabilidades individuais por erros de mon-tagem, e cumprimento de metas ou cotas estabele-cidas era utilizada como mecanismo discipliná-rio, dando mais poder ou empowering aos supervisores e gerentes, e não os trabalhadores. Os autores concluem o estudo endossando a perspectiva crí-tica que vê as propostas de empowerment e democratiza-ção como retóricas, e a centralizademocratiza-ção de poder e controle como uma realidade [Sewell e Wilkinson (1992, p. 102)].

Participação e empowerment são conceitos que, na vi-são de Kerfot e Knight (1995), não condizem com a estratégia de implementação do programa de qualidade. Eles argumentam que, sendo uma es-tratégia de cima para baixo, em que os diretores definem a missão, os objetivos e as estratégias, ca-bendo aos empregados seguir com precisão os pa-drões e procedimentos também definidos pelos gerentes, não existe espaço para uma participação criativa dos trabalhadores. A contradição reside no fato de que, no início do programa, os traba-lhadores devem seguir o que foi definido e deter-minado pelos escalões superiores; depois, são demandados ou estimulados a mostrar

compor-tamento criativo, propondo mudanças para me-lhorar o sistema. Os resultados de uma investiga-ção empírica conduzida pelos autores sobre os efeitos do programa de qualidade em um banco na Inglaterra mostram que o programa não criou es-paços de participação, mas criou condições para que setores mais fortes exercessem maior contro-le sobre os demais.

Um pouco mais condescendentes em sua avalia-ção dos efeitos do modelo de qualidade que os in-vestigadores anteriores, Kerfot e Knight (1995) reconhecem que o modelo de qualidade total for-nece instrumentos que permitem melhor quanti-ficar e sistematizar informações, aumentando a possibilidade de controle sobre a força de traba-lho, embora esse não seja o objetivo, mas sim uma conseqüência não prevista pelo modelo.

Uma visão também crítica, porém mais otimista, em relação aos impactos da qualidade total que as anteriores pode ser observada nos trabalhos de Hill (s.d. e 1995); Wilkinson (1990); Rees (1995); Cru-ise O’Brien (1995); Dawson (1994); Roberts e Corcoran-Nantes (1994); Snape et alii (1995); e Webb (1995).

Hill (1995), com base em uma investigação em quatro empresas no Reino Unido, argumenta que o modelo de qualidade total, se devidamente im-plementado, tem o potencial de promover a parti-cipação e o envolvimento dos trabalhadores e me-lhorias nas condições e relações de trabalho. A in-vestigação conduzida em 1993 mostrou que um dos efeitos da implementação do programa de qualidade nas quatro empresas foi a mudança no estilo de gerenciamento no sentido de maior aber-tura ao diálogo e maior envolvimento das gerên-cias médias e demais trabalhadores no processo de tomada de decisões . Gerentes das plantas in-vestigadas apontaram que, além das mudanças no estilo de gestão, o programa de qualidade havia proporcionado novos espaços de participação para os diversos níveis de gerência e

oportunida-des de progressão na carreira. No tocante aos tra-balhadores de chão de fábrica, o autor observa que, embora a participação que lhes é permitida seja restrita às suas funções imediatas, ela repre-senta um avanço em relação à situação anterior à implementação do programa de qualidade.

Hill (1995, p. 51) reconhece o potencial coerciti-vo do modelo de qualidade total ao criar um sis-tema de informações que pode ser usado para in-tensificar o controle. Entretanto, o autor contesta a visão dos críticos mais radicais, que vêem nesse modelo apenas um discurso ideológico com obje-tivo de legitimar a exploração e controle dos tra-balhadores. O principal argumento de Hill (op. cit. p. 50) é que os trabalhadores sabem muito bem dis-cernir e julgar os apelos ideológicos em confronto com a realidade, ou seja, o comportamento do ge-rentes.

Nessa mesma linha de raciocínio, Webb (1995, p. 122) argumenta que a qualidade total tem benefici-ado as empresas no sentido de reduzir custos, me-lhorar a qualidade da produção e inovar na reestru-turação das gerências, sem necessariamente levar a uma superexploração do trabalhador. A autora compara qualidade total a um código de ética como o de igualdade de oportunidades, que pode benefici-ar alguns grupos excluídos, como também pode ser apenas discurso. Assim, o bom ou o mau uso do modelo de qualidade total vai depender da situação ou das intenções de quem o utiliza.

Num contexto recessivo, segundo a autora, o dis-curso da qualidade pode ser usado para legitimar práticas que levem a uma piora das condições de trabalho, tanto em termos do aumento do controle, quanto da intensificação do seu ritmo, já que em pe-ríodos de desemprego é mais difícil resistir a esses efeitos do modelo de qualidade. Entretanto, em ou-tras condições menos recessivas, a qualidade total pode ser um instrumento eficaz para promover práticas de gestão mais democráticas e melhorar as

condições relativas à segurança e salubridade do trabalho [Webb (1995, p. 124)].

A visão de qualidade total como uma faca de dois gumes capaz de promover mudanças na cultura da empresa e no estilo de gestão, levando a melho-rias nas condições e relações de trabalho, como também de reforçar as práticas de gestão de bases tayloristas intensificando o controle, é também endossada por Wilkinson (1990, p. 281). Esse au-tor, embora otimista em relação aos efeitos do modelo de qualidade total sobre as condições de trabalho, questiona o pressuposto básico dos gu-rus da qualidade de que esse modelo beneficie to-dos os segmentos em qualquer situação, e que o processo de mudança cultural preconizado por esse modelo ocorra sem problemas, como os ma-nuais fazem crer.

Em síntese, nos estudos mais analíticos que tra-tam dos efeitos da qualidade total, podemos visua-lizar duas tendências ou grupos. No primeiro grupo estão os autores que contestam radicalmen-te os gurus da qualidade. Segundo os críticos mais radicais, o modelo do qualidade é visto como um instrumento de intensificação do ritmo de traba-lho e de controle sobre os trabalhadores.

O segundo grupo é constituído por autores que, embora tenham uma visão crítica do modelo de qualidade total, detectaram em suas investigações empíricas efeitos positivos, ao mesmo tempo em que apontaram as lacunas no tratamento das questões sociais nesse modelo. A principal crítica desses investigadores mais otimistas em relação aos impactos do modelo de qualidade é a de que, embora os gurus da qualidade tenham especifica-do e desenvolviespecifica-do as soluções técnicas especifica-do modelo, são omissos ou desenvolveram de forma superfi-cial o chamado aspecto soft, ou seja, questões relati-vas à gestão dos recursos humanos.

De fato, para um modelo que se pretende trans-formador de relações de trabalho, é surpreenden-te a ausência de referencial surpreenden-teórico e de

investiga-ções empíricas que permitam uma avaliação sis-temática de seus efeitos. A construção de um mo-delo, ou modelos, que definam as relações de cau-salidade entre as variáveis soci-ais/comportamentais é um dos desafios que se impõem a quem pretende avaliar os efeitos da qualidade total no cotidiano do trabalho.

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A PRODUÇÃO EDITORIAL DESTE VOLUME CONTOU COM O APOIO FINANCEIRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS CENTROS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA — ANPEC.