Quem possui poder nas organizações

Apesar de a maioria dos autores dos capítulos analisados “ensinarem” aos atuais ou futuros administradores, gerentes, supervisores e líderes como alcançar poder, como exercê-lo e/ou nele se manter, afirmam que todas as pessoas na organização possuem algum tipo de poder: as pessoas, em toda organização, podem exercer poder para alcançar resultados desejados (DAFT, 2003); o poder, nas organizações, é relativo, pois os indivíduos sempre têm algum poder, alguma capacidade de influenciar, sendo que a quantidade de poder que qualquer pessoa possui pode fluir e refluir à medida que o ambiente no qual esse poder é exercido muda seus membros (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004).

Observa-se, por meio das apresentações feitas nos subtítulos anteriores (Tipos, bases e fontes de poder, Poder e influência e Poder e política) que, apesar de os ocupantes de cargos formais, tais como os gerentes, os supervisores e os administradores, já possuírem um poder legítimo ou autoridade, concedidos pela organização e pelos subordinados, além dos sistemas de coerção e de recompensa à disposição, para influenciar outras pessoas e os resultados organizacionais, outras pessoas, dentro da organização, poderão tornar-se “poderosas”, se tiverem vontade e habilidade para usarem as fontes pessoais e organizacionais de poder, as estratégias ou táticas de influência ou, ainda, as táticas políticas.

A Teoria das Contingências Estratégicas (HICKSON et al, 1971), apresentada em subtítulo anterior, evidencia que “quem possui poder”, numa organização, é uma questão instável e bem dinâmica. Até mesmo os líderes e gerentes podem não ser os mais poderosos o tempo todo, pois as fontes pessoais e organizacionais que eles possuem ou controlam podem não ser as mais importantes, num dado momento, para resolver as incertezas ou os problemas críticos pelos quais está passando a organização.

A Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg (1983) também demonstra que “quem possui poder”, nas organizações, é um fato dinâmico e instável. Segundo Mintzberg (1983), todas as pessoas dentro da organização - desde os executivos de alto escalão, os gerentes, os analistas da tecnoestrutura, os especialistas e os operadores de linha - possuem poder, ou seja,

podem afetar os resultados organizacionais. Além destes, o autor também coloca que pessoas ou grupos externos à organização (proprietários, fornecedores, clientes, concorrentes, associações de empregados, família dos membros, comunidade, governo, dentre outros) também influenciam os resultados organizacionais. No entanto, tornar-se-á poderoso o indivíduo ou grupo que utilizar uma base de poder com habilidade política e a organização depender da base que ele controla (MINTZBERG, 1983). Além das pessoas, individualmente, os grupos e departamentos também possuem poder nas organizações de trabalho, podendo usar das fontes estruturais de poder e das táticas políticas para se tornarem os mais poderosos (DAFT, 2003; DUBRIN, 2003; HELLRIEGEL; SLOCUM Jr; WOODMAN, 2001; PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004; ROBBINS, 1999).

Mesmo que os autores do comportamento humano no trabalho afirmem que todas as pessoas na organização possuem poder e que ele pode ser exercido tanto a nível individual quanto grupal e organizacional, observa-se que alguns deles – Dubrin (2003), Krumm (2005), Robbins (1999), Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), Wagner III e Hollenbeck (1999) e Vergara (1999) trazem importantes considerações acerca do contrapoder (poder dos seguidores). Nessas considerações, observa-se que o contrapoder é possível de ser gerenciado; que é visto por alguns autores como algo positivo, devendo ser incentivado, ou como algo negativo - devendo ser “vencido, extirpado”.

Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) e Wagner III e Hollenbeck (1999) são alguns autores que demonstram que o contrapoder pode e deve ser gerenciado. Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) afirmam, por meio de outras pesquisas, que as pessoas têm grande vontade de obedecer a autoridades. No entanto, nas organizações de trabalho, os subordinados só aceitam ou cumprem uma ordem do patrão diante de circunstâncias especiais, às quais os gerentes devem estar atentos: a) quando o subordinado puder compreender a ordem; b) quando se sentir mental e fisicamente capaz de cumprir a ordem; c) quando acreditar que a ordem não é inconsistente com o propósito da organização; d) quando acreditar que a ordem não é inconsistente com seus interesses pessoais (BARNARD, 1938 apud SHERMERHORN Jr.; HUNT; OSBORN, 1999). Baseando-se ainda nas pesquisas de Barnard, de 1938, os autores colocam que os gerentes e supervisores poderão gerenciar a ‘Zona de Indiferença’ para alcançar a obediência dos subordinados para com seus pedidos. Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p. 214) explicam que uma “Zona de Indiferença é a faixa de pedidos da autoridade aos quais um subordinado está desejoso de responder sem sujeitá-los à avaliação crítica ou julgamento”. Essa zona de indiferença deriva do contrato psicológico de que a organização (personificada nos gerentes e supervisores) pode prescrever ordens e os

subordinados, se obedecerem, receberão, em troca, incentivos. Os autores explicam que, como essa zona de indiferença não é fixa, os supervisores podem gerenciá-la. Por exemplo, os supervisores podem conseguir que os subordinados atendam pedidos antiéticos (assinar documentos falsos, fazer negócios com os amigos do supervisor, fazer de conta que não vê os erros do supervisor, dentre outros) oferecendo mais incentivos e, com isso, aumentando a zona de indiferença (SHERMERHORN Jr.; HUNT; OSBORN, 1999).

Já Wagner III e Hollenbeck (1999) explicam que o tipo de reação dos subordinados, em relação ao exercício de poder do superior, pode ser gerenciado. Os autores associam a Teoria de Kelman (1953 apud KELMAN, 2006), sobre as reações de conformidade ao poder (obediência, identificação e internalização), com o uso das bases do Poder Social de French e Raven (1959), dizendo que o uso do poder de recompensa e coerção estimula, nos subordinados, a reação de obediência; que o poder de referência estimula a reação de identificação e o uso do poder legítimo e de especialização estimula a reação de internalização.

Quanto à visão negativa do poder dos seguidores, Robbins (1999) é um dos autores que considera o contrapoder como algo negativo, ou seja, capaz de minar a eficácia e a credibilidade do gerente, o qual deverá identificar e vencer os seguidores subversivos, logo após a assunção de seu novo cargo ou de sua nova missão dentro da organização:

“Cuidado com os de baixo! Chefes não são as únicas pessoas nas organizações que detêm poder. Subordinados têm poder também. Eles podem efetivamente minar sua eficácia e credibilidade com ações sutis, como criticá-lo junto a clientes, colegas ou chefes ou excluindo-o de decisões importantes. (...) Quando um gerente assume um novo cargo ou missão, ele precisa logo identificar os subordinados subversivos e tomar medidas para vencê-los. Indivíduos que têm probabilidade especial de se tornarem subversivos incluem subordinados que buscaram sem sucesso o cargo do gerente e aliados próximos à pessoa que o novo gerente está substituindo” (ROBBINS, 1999, p. 253).

Observa-se também, por parte de alguns autores - Dubrin (2003), Krumm (2005), Shermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) e Vergara (1999), uma visão positiva do poder dos seguidores. Nesta visão, esses autores não consideram o poder dos seguidores como um comportamento de resistência, que contraria a eficácia do exercício de poder dos superiores, mas como um importante “nicho” de gestão de pessoas. Essa visão positiva do contrapoder diz respeito ao “empowerment”, comumente traduzido, por esses autores, como “empoderamento dos empregados” ou “compartilhar poder” ou “concessão/autorização de poder”. Geralmente, esses autores o definem como: a) entrega aos empregados de maior controle do ambiente de trabalho, geralmente concedendo a eles algumas das funções

anteriormente controladas por seus supervisores (KRUMM, 2005); b) processo pelo qual os gerentes ajudam outros a adquirir e usar o poder necessário para tomar decisões que afetam a si mesmos e ao seu trabalho (SHERMERHORN Jr.; HUNT; OSBORN, 1999); c) processo no qual se criam condições e habilitam-se as pessoas de todos os níveis da empresa para assumirem responsabilidades na satisfação de seus clientes; d) processo de compartilhar poder com os membros do grupo, aumentando, portanto, seus sentimentos de auto-eficácia (CONGER; KANUNGO, 1988 apud DUBRIN, 2003). Esses autores também evidenciam que as organizações têm obtido diversos graus de sucesso com a implementação dos programas de empowerment, inclusive maior satisfação dos empregados, e até mesmo um aumento no poder total disponível numa organização.

Alguns autores explicam como o compartilhamento do poder poderá ser alcançado: a) compartilhando informações com os empregados; b) dando-lhes estrutura; c) usando equipes para substituir a hierarquia tradicional; d) dando aos funcionários a liberdade para determinar como chegar aos objetivos; e) confiando nos empregados (DUBRIN, 2003). Os autores, Shermerhorn Jr.; Hunt e Osborn (1999) explicam que, para conceder poder aos empregados, os gerentes devem: a) definir claramente os papéis e responsabilidades; b) treinar os funcionários para o exercício de seu novo potencial de influência ou poder; c) oferecer oportunidades para a solução criativa de problemas, junto com a possibilidade de agir.