Ao realizar o trabalho de levantamento de informações sobre o processo que será modelado, é importante que o profissional de processo cuide também da coleta de informações sobre as regras do negócio, e que muita das vezes, são informações diluídas entre formulários, sistemas, bancos de dados, procedimentos corporativos e o próprio trabalho humano. Essa coleção de dados e informações é altamente relevante para a criação de Regras de Negócio. Basicamente, uma regra de negócio é composta de condições para a realização de determinadas ações e atividades do processo na realização do negócio. Com o advento dos chamados motores de regras de negócio, ou Business Rules
Engines – BRE, o profissional de processo e as organizações ganharam um forte
aliado na composição de processos mais abrangentes, com menor volume de mudança em seus elementos e atividades e claro, uma capacidade de mudança até então inviável.
Antes do surgimento dos BREs, que em sua grande maioria no mercado já fazem parte da arquitetura dos BPMS, a mudança em regras de negócio nos processos era feita de forma burocrática, onde qualquer variação na regra ou condição para realização de determinada atividade do negócio era feita somente com o estabelecimento formal e corporativo de novos procedimentos, obviamente, essa abordagem possui um alto tempo de resposta e dependência total da vontade humana de sua realização.
Ao caminharmos na automação de atividades de processos com uso de BPMS, caminhamos também para a aquisição de uma habilidade maior para a mudança. Essa habilidade é traduzida diretamente na adoção de atividades de regras de negócio existentes na notação e executadas sistemicamente.
Vou apresentar a seguir um exemplo para ajudar a clarear o conceito e evidenciar sua importância.
Vamos imaginar uma loja, que oferta e vende seus produtos tradicionalmente, ou seja, sem processos de negócio executados e geridos com apoio de BPMS, e sem regras de negócio sendo executadas e monitoradas.
No caso desta loja, a pessoa entra para comprar um produto, o vendedor atende, encaminha para a negociação de formas de pagamento, e se o cliente tiver condições, efetua a compra.
Caso o cliente desista de comprar algum produto que fora anunciado anteriormente, cabe ao vendedor tentar reverter essa desistência, e cabe ao gerente da loja, após determinado período, apurar o resultado das vendas do produto em campanha, gerar um relatório e apresentar para a matriz ou escritório de vendas. Tudo isso é feito de forma essencialmente humana, e com apoio de sistemas de venda e faturamento para a compilação e validação de dados.
Agora, vamos imaginar essa mesma loja, mas com processos automatizados e executados por BPMS, e com uso extensivo de regras de negócio no BRE. O possível cliente entra na loja, movido pela vontade de compra decorrente da campanha, o vendedor atende e direciona para a compra do produto, porém, ao definir as formas de pagamento, o possível cliente desiste ou não tem condições de pagar. Nesse momento, o processo de negócio, consultando as regras de negócio estabelecidas, informa em sua interface com o vendedor que, naquele caso, o vendedor deve ofertar um produto x, que possui características similares, é mais barato etc. O vendedor segue o direcionamento do processo, e assim continua sua tentativa de venda até o ponto onde ela será efetivada, ou não. Assim que esse processo acaba, todas as informações sobre a venda do produto, a sua aceitação no mercado, as variações existentes e demais indicadores que sejam importantes para o negócio, todos esses dados estarão abastecendo medidores na camada de monitoria de atividades de negócio BAM.
Nesse momento, que pode até mesmo ser em tempo real de execução, o Dono do processo terá condições de avaliar se a campanha está tendo o resultado conforme o planejado, e mais importante ainda, terá condições de mudar as regras para a venda do produto, suas facilidades, ofertas substitutivas etc. Neste momento, o Dono do processo terá condições de mudar o negócio enquanto ele acontece e antes que seja configurado um fracasso de campanha. Essa agilidade só é possível com o uso dos três elementos tecnológicos citados até agora – BPMS, BRE e BAM.
Esses três elementos tecnológicos só podem ser realizados se o profissional de processos tiver considerado a notação de modelagem de processos (no caso BPMN), a correta coleta de informações sobre o processo, suas regras de negócio, seus indicadores de resultado e modelado o processo conforme necessário - aprovando-o com o Dono do processo e sua equipe.
Sendo assim, gostaria de deixar claro aqui a importância da fase de modelagem de processos. Nesta fase devemos coletar o máximo de informações conforme a necessidade e o objetivo dos processos. Lembrando que:
Sem conhecer e declarar especificamente o objetivo do processo, qualquer caminho está certo, e igualmente errado.
É atribuição do profissional de processos, cuidar dessa fase com responsabilidade, evitando atropelos de atividades, e mais ainda, envolvendo as equipes para o melhor entendimento da importância do trabalho.
O analista de processos, podendo também ser o responsável pelas atividades de modelagem de processos, deve possuir as seguintes habilidades essenciais: Fluência em ao menos uma notação de modelagem de processos (BPMN,
ou outra)
Facilidade de relacionamento profissional e desenvoltura para conduzir as reuniões de levantamento do processo
Alta capacidade de concentração
Grande capacidade de síntese e apresentação Pensamento lógico e analítico
Portanto, gostaria de lembrar aqui que, a formação de um profissional com essas habilidades não acontece repentinamente. Algumas dessas habilidades são adquiridas, outras são pessoais e naturais para algumas pessoas. Mas, o profissional deve saber que elas são necessárias e com isso desenvolvê-las com muita atenção e cuidado durante suas atividades profissionais diárias.
Existem profissionais bastante respeitados no mercado, e com grande experiência prática em projetos e iniciativas de melhoria e gerenciamento de processos que afirmam com muita tranquilidade, e quiçá um pouco de orgulho, que;
“Modelar processos é uma arte!”
Concordo. Mas, preciso fazer apenas uma pequena ressalva; Nem todo artista é autodidata ou prodígio.
Muitos estudaram e praticaram por longos períodos até aperfeiçoarem suas técnicas. Esse deve ser o caminho para a maior parte dos profissionais, e não há qualquer demérito nisso, portanto:
Capítulo 4
Análise de Processos
“O início do conhecimento é a descoberta de algo que não entendemos.” Frank Herbert
nálise de processos, ou como é comumente chamada pelo mercado em geral, a análise As Is, pode ser considerada o primeiro passo em direção a descoberta de como a organização e seus processos funcionam naquele exato momento. Em relação ao BPM CBOK® a análise de processos é formalmente uma das suas nove áreas de conhecimento. Dentro de um ciclo de vida de BPM, é uma fase específica para a descoberta do processo e que precede a fase de melhorias.
Com a realização da análise de processos se cria um real e mais completo entendimento sobre como os processos de negócio, de gestão ou de apoio são – realmente – realizados.
Devemos buscar com a análise de processos uma visão imparcial. É o momento de se levantar o máximo de informação necessária para a boa retratação e conhecimento do processo. Somente com a análise de processos é que iremos possibilitar a realização de melhorias, afinal, só podemos propor mudanças em algo que conhecemos.
Finalmente, a fase de análise de processos deve retratar fielmente o que está acontecendo no negócio – não o que se deseja.
Por que devemos fazer Análise de Processos?
Se não levantarmos e realmente descobrirmos como o processo acontece detalhadamente no seu nível de atividade, não teremos informações suficientes para propor melhorias. Ou, em um caso pior, podemos propor melhorias baseadas em opiniões e intuição.
Com a análise de processos criamos o entendimento de como o trabalho é realmente realizado na organização, e não como a realização do trabalho é percebida pelos outros colaboradores. Com as técnicas disponíveis para a realização da análise, vamos caminhar no descobrimento de diversas informações escondidas e desconhecidas. Vamos criar a matéria prima para melhorias.
Enquanto estiver sendo feita a análise, é importante buscar descobrir e documentar alguns pontos cruciais para o futuro alinhamento do negócio, seus processos e a tecnologia de apoio.
A análise de processos nos permite entender a razão de existir de um processo, seu alinhamento com a estratégia da organização, a cultura corporativa, permite entender melhor o ambiente do negócio.
Além desta visão mais estratégica, também devemos buscar levantar na fase de análise quem são os participantes do processo (fornecedores, atores e clientes), as regras de negócio – declaradas e implícitas, as métricas que existirem, as formas de controle, as dependências entre atividades. Tudo isso irá nos ajudar a ver novas oportunidades de melhorias.